商务转型专刊（七）

 ● 省联社王晨曦理事长到兴化农商行调研商务转型试点工作
● 省联社顾士新副主任到试点单位调研商务转型工作
● 省联社商务转型牵头部门及南大专家团队对接试点推进工
作、调研推广工作
● 兴化农商行商务转型试点工作进展
● 如皋农商行商务转型试点工作进展
 

● 省联社王晨曦理事长到兴化农商行调研商务转型试点工作
2014年2月19日上午，王晨曦理事长率省联社商务转型领导小组部分成员、南大专家团队，对兴化农商行商务转型试点工作开展情况进行调研，兴化农商行全体班子成员参加了本次调研会。
会上，首先由兴化农商行黄锦荣董事长对该行商务转型工作进展情况作阶段性汇报；其间该行部分班子成员，根据王理事长提出的前台如何实现专业化营销、贷后管理如何转型、财务部门如何为业务发展提供支撑等问题，就各自分管条线工作进行了汇报；其次南大肖斌卿博士就客户分层、贷后管理等方面进行重点阐述；接着省联社理事办吴耀祥主任、合规风险部任昱总经理、监察保卫部刘志荣总经理分别就法人治理、风险管控、监察保卫方面工作提出建议。最后王理事长从问题剖析着眼，对为什么要商务转型，以及商务转型的工作思路进行了阐述，并对兴化农商行下阶段工作提出要求。
王理事长首先分析全行业为什么要进行商务转型：一是外部金融环境已步入重大的变革发展期；二是全行业内部管理模式缺乏配套机制。鉴于内外环境，我们必须更新经营理念、管理理念和流程技术，转变信贷结构、客户结构和盈利结构，增强定价能力、服务能力、风控能力和成本控制能力，实现“服务有序，管理有效”，从而实现全行业可持续发展。其次应如何进行商务转型。重点从财务和信贷两个维度，财务如何为业务发展提供支撑，贷后管理如何转型才能有效控制风险等方面作了阐述。接着对兴化农商行商务转型工作思路进行指导。商务转型要以客户为中心，确立市场定位，理清管理方式和服务方式，确定扁平化的组织架构，再配套机制建立、体系建设、公司治理、流程梳理等，形成基于实际经济、切合当前形势的商务转型模式。最后王理事长对兴化农商行商务转型工作提出三点要求：一是商务转型是一项基础工作，要扎扎实实加以开展，要从项目建设、体系建设、机制建设三个方面加以完善；二是在开展商务转型建设过程中，要加强上下、左右、内外的协同配合；三是要从考核评价、内外需求、外部支持等方面入手，实现完成年度工作目标和推进商务转型的同步。
● 省联社顾士新副主任到试点单位调研商务转型工作
2014年2月26日至27日，省联社顾士新副主任带领商务转型工作小组部分成员到兴化、如皋农商行两家试点单位就前期商务转型工作存在问题及落实情况进行调研。
调研过程中，兴化农商行主要对客户关系管理系统建设情况、信贷管理模式转变情况进行了汇报，同时在客户关系与产品服务、电子银行业务、信贷业务流程优化、合规审计系统建设和财务会计管理系统建设等五个方面提出存在的问题。如皋农商行重点汇报了实施方案的细化落实情况，并提出推进过程中遇到的困难。省联社合规风险部任昱总经理、科技管理部傅晓三总经理、业务发展部袁军副总经理分别对两家试点单位商务转型推进工作提出具体指导意见。
顾主任听取汇报后，提出两点要求：一是两家试点单位要加快推进2014年重点项目建设进度。如信贷模式调整、客户关系管理系统建设、特色支行推进等；二是要求省联社业务发展部牵头，召开产品研发中心、两家试点单位人员参加的专题会议，对接、落实两家试点单位在推进商务转型过程中需要解决的相关问题。
● 省联社商务转型牵头部门及南大专家团队对接试点推进工作、调研推广工作
2014年2月19日下午至20日，省联社商务转型牵头部门合规风险部、南大专家团队相关人员，到兴化、如皋农商行对接商务转型推进工作。两家试点单位董事长分别介绍了各自商务转型工作的进展情况，特别是项目方案细化情况、项目推进情况、项目推进计划以及遇到的问题。
南大肖斌卿博士建议，2014年两家试点单位在商务转型过程中应该抓住几个亮点取得突破。如：兴化农商行在CRM系统建设、信贷管理模式转变等方面应做深、做精。如皋农商行在信贷审批模式转型、微贷技术管理等方面要实现突破。
省联社合规管理部任昱总经理在对接中指出：一是商务转型工作要点面结合，既要有长期规划，也要有年度短期目标。二是对商务转型过程中遇到的具体问题需要再梳理，对接部门和责任人，同时对商务转型工作要有评价和考核。
2014年2月21日，省联社商务转型牵头部门合规风险部、南大专家团队相关人员，到海门农商行对该行启动商务转型工作准备情况进行调研，海门农商行全体班子成员及机关部室负责人参加了本次调研会。
会上，首先由海门农商行沈向东董事长围绕三个方面进行汇报：一是对商务转型的理解，实质是以现代银行的经营理念、现代银行的管理手段、现代银行的内控机制、现代银行的优秀团队，持续创新产品与服务及流程，形成核心竞争优势，实现科学发展、可持续发展；二是海门农商行商务转型工作准备情况，主要从“体制转型、流程转型、经营转型、网点转型、文化转型、科技转型、绩效转型”七个方面作了汇报；三是从法人治理、优化战略、资本管理、客户关系、流程银行、服务渠道、风险管理、网点二次转型、人事管理、文化建设等十个方面阐述了下阶段商务转型的具体想法和思路。
其次，南大肖斌卿博士从商务转型的背景、定义和内涵、指引、具体的工作思路等方面作了详细的讲解和辅导。
最后，省联社合规风险部任昱总经理，对海门农商行启动商务转型工作提出三个方面的要求：其一，明确省联社推进商务转型工作的步伐，要先调研，确定试点单位，再梯度推进。其二，省联社商务转型总体要求可以概括为“五横六纵”：“五横”是《指引》中的五大模块，即战略澄清、组织架构、机制建设、体系建设、流程再造，是一个长期工程。而“六纵”是2014年要重点推进的工作，一是认真制定方案，强化组织实施；二是转变经营管理机制，要明确市场定位，细分客户，优化客户结构和业务结构，建立、完善产品库，提升产品与客户的匹配度；三是提升公司治理能力；四是要引入资本管理理念，应对利率市场化进程；五是完善风险管理架构，采取嵌入式的风险管理；六是提高企业信息化运用水平。

其三，海门农商行启动商务转型工作要注意以下三点：一是尽快启动商务转型工作，争取在三月底前拿出实施方案；二是学习同行业先进经验和做法，寻找全省和全国最佳实践；三是商务转型方案的各个模块要回答好三个问题，“现在是什么型”、“转向什么型”、“转型的桥梁是什么”。
● 兴化农商行商务转型试点工作进展
春节后-2月10日
1.制定出台《员工延期支付工资管理办法》，实现短期激励和长期激励相结合，充分发挥薪酬在公司治理和风险管控中的导向作用，促进本行稳健经营和可持续发展。员工延期支付资金通过委托理财，实现保值增值，保证员工的权益，《薪酬制度》有待进一步完善和优化，充分发挥薪酬分配的正向激励功能。
2.稳步推进信贷“三分”改革试点工作。建立小额贷款快速发放通道，对于原存量5万元（含）以下的小额农户贷款，年初进行统一审定，审定符合放贷要求的客户续贷时，由受理岗直接发放。对于新增5万元以下的小额贷款，由所在支行行长直接安排调查人员进行调查后，交受理岗直接发放。建立信贷系统审批快速通道，由区域信贷中心对客户基本信息、资信状况、担保实力、贡献度等情况进行综合考虑，设计客户综合评价简表，以得分形式展现客户实力。在简表设计完成的基础上，对于20万元（含）以下的贷款，科技部结合简表内容，建立审批快速通道，对得分90分以上的客户直接审批通过，由受理人直接打印《出账通知单》；对得分50分以下的客户直接退回，不进入审批流程；对于50至90分之间的客户，进入正常审批流程。对于快速通道审批下的信贷业务，由受理人在V6系统中一手清、审批到底，打印《出账通知单》。受理人持由两个系统分别打印的《出账通知书》至柜面办理放贷业务，柜面受理人员负责对该类信贷业务进行核实和监督，对情况不实的业务及时上报支行行长。
3.公司治理方面，为强化行长、副行长岗位目标考核，促进高级管理层经营管理水平提高，如期实现业务经营目标，有效防范经营风险，保持平稳健康发展，根据《江苏兴化农村商业银行行长、副行长岗位目标考核办法》等规定，专门制定《江苏兴化农村商业银行行长、副行长岗位考核实施细则》。细则遵循职责与权利相匹配、激励与考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则实施对考核对象的考核和激励。行长、副行长岗位考核实行定量与定性相结合、共性与个性相结合、年度与月度相结合。行长、副行长岗位考核与分管部门挂钩、与省联社考核目标完成挂钩、与监管部门监管达标挂钩、与交办事项完成情况挂钩、与中层干部（包含支行行长）民主评价结果相挂钩。
4.在经营管理架构设计上，根据商务转型试点对职能部门设置要求，对本行内设职能部室作如下调整：金融市场部更名为业务发展部；财务会计部更名为财务管理部，原会计管理职能划归运营部；监察保卫部划分为纪检监察室和保卫部两个部门，分别行使纪检监察职能和安全保卫职能。
2月11日-2月20日
1.完善公司治理。一是规范股东大会召开程序。2014年3月18日本行将召开第四次股东代表大会，按照规定程序，2014年2月12日在《兴化日报》对外发布公告，2014年3月8日前完成参会登记，2014年3月10日在本行门户网站对外公布会议议案，并邀请律师见证。二是推动专门委员会发挥职能。分别制定各董事会下设专门委员会2014年活动计划，严格按照各专门委员会职责要求和本年度活动计划开展工作，2014年5月份前董事会各专门委员会分别按照计划组织开展一次活动。三是切实规范授权管理。为实现对本行的有效经营管理，完善本行授权体系，根据本行有关规定，董事会对行长室实行适当授权。根据本行章程、相关制度规定及本行实际情况，制定《江苏兴化农村商业银行股份有限公司董事会对行长室授权书》，明确董事会对高级管理层的授权，对于超授权事项的受理分别明确报告路径及方式。
2.推进机制改革。一是根据调整后部门设置，重新制定部门职责。全面启动机关部门“三定”和竞争上岗，切实增强机关管理效能。4月份在“三定”的基础上对机关部室员工实行“双选”或竞争上岗。二是实施支行信贷组长、主办会计改革，取消支行信贷组长，专设合规风险管理员，主办会计职能重点向前台营销和内部管理转变，促进支行信贷、柜面“两条线”基础管理的不断加强。三是机关各部门所有受理基层审查审批事项实行全面公开，明确受理条件、受理流程、受理岗位和办结时限，每月进行内部协作度测评，对基层反映不佳的人员进行查处，努力促进“机关为基层服务”氛围的不断养成。四是实行全年20项重点工作跟踪督办，继续深入开展整风肃纪专项活动，加大效能监察和作风建设力度，努力促进全员执行力的有效提升。五是考核模式从业绩导向型向综合评价型转变。研究制定支行行长绩效评价制度，重新修订等级行评定办法，对支行行长实行较为科学的连续跟踪评价，坚决摒弃“唯业绩论”倾向。参照省联社各业务条线考核办法和模式，本行机关部门制定各业务条线考核办法，制作统一格式评价表，努力促进支行管理水平的不断提高。
3.优化网点管理。一是对支行网点实行分类管理，设置四种模式：规模偏小、经济欠发达地区网点以电子银行区、现金区服务为主；一般乡镇网点实行现金区、非现金区和自助服务区“三区分设”；经济发达地区网点在“三区分设”的基础上开辟理财贵宾专区和贵金属服务区，实现网点全功能；在工业园区、综合市场、居民集中区，设立ATM、VTM、自助银亭、金融便利店，推进社区银行建设。二是继续深入推进信贷“三分”（信贷岗位分离、信贷授权分级、专营网点分设）试点，为推进网点经营模式改革开辟了新路。目前，已在四个支行试点成立区域性信贷服务中心，推进以信贷人员前中后相分离、专职化管理的信贷“三分”管理新模式，不仅有效防范信贷人员道德风险和操作风险，而且在信贷市场营销、人员专业素质培养、岗位专业化尽职管理、服务效率提高等方面均取得了较好效果。三是切实加大特色网点建设力度。在城区新设小微企业专营支行，成功引入IPC微贷技术。近期，新设科技支行1个，自助银行1个，自助银亭8个。

4.创新服务模式。一是大力推进新一轮“阳光信贷”推广力度，对照设定标准逐个支行进行验收，接入省联社“阳光信贷”操作平台，实现 “阳光信贷”标准化。二是大力创新并拓展电子银行业务和互联网金融业务，进一步提升非物理网点业务贡献份额。三是围绕社区银行建设目标，加快社区、中心村自助银亭布设进度，加快布设发卡机、高速存款机、网银体验机、VTM，继续发挥“快付通”、ATM机功能，便民支付服务得到了进一步改善。四是扎实推进标杆网点建设，导入并推广服务规范和文明礼仪，进一步提升了网点标准化服务水平。
5.加快产品创新。一是积极推进互联网金融探索，顺利开通微信银行，开放网上体验营业厅，开办“网店通”、高端客户银行卡、银保通、银证通等业务，增强移动转账电话、移动POS业务功能，实现IC卡正式上线发行，电子商户联盟正在筹建之中。二是创新推出了“农田流转融资宝”、“诚易贷”等信贷新品种。三是着手创新开发或代理私人银行、代保管、现金管理、资信评估、咨询等新业务。
6.狠抓科技创新。一是完成CRM（客户关系管理系统）和ODS系统（数据仓库及监管报送）上线运行。二是借助客户关系管理系统（CRM）上线运行,完善客户“三度一级”（贡献度、忠诚度、风险度、信用评级）评价指标模型。三是着手开发微信银行、移动银行、VTM、自助发卡机、网上营业厅、电子账户、社区银行、金融便民服务亭等渠道类系统和交易类系统。四是借助省联社96008平台对“阳光信贷”客户建档信息进行核实并导入客户关系管理系统，为推行“阳光信贷”标准化提供了支持。五是对所有系统客户信息进行标准化数据管理，进一步做好内部客户有效信息的收集、挖掘，扩大征信、税务、供电、运费等外部信息来源，有效划分目标客户群体，为实现精准营销提供了技术支持。
2月21日-2月28日
1.CRM系统实现客户信息的整合，将分散在核心、信贷、国结、电子银行等不同业务系统的信息进行整合，通过客户的基础信息、关联信息、财务信息、信用信息、外部数据、业务信息、事件信息、模型分析等搭建了客户360度统一视图，实现了客户贡献度衡量和等级划分，达到了了解客户，细分客户，为营销精确定位客户，促进了优良客户比例的提升。
2.继续深入推进信贷“三分”试点，为推进网点经营模式改革开辟了新路。近期，沙沟、永丰等两个区域的信贷“三分”试点工作将在系统功能优化、薪酬分配机制完善、业务操作流程格式化等基础上进行新的推广。
3.实行支行信贷转授权差异化分级管理。根据各支行管理层级、信贷管理能力和地方经济发展水平，分别对授信业务、额度、行业准入、授信品种使用等实行差异化转授权。
4.推行信贷人员分类风险限额管理模式。组织对全行客户经理进行持证上岗从业准入考试，划分客户经理层级，对不符合条件予以淘汰退出，对符合条件的人员，将根据其综合素质、业务能力、等级评定等在不同支行进行合理优化配置。
5.推行贷前调查格式化操作。对本市12种主要行业调查分析下发格式化模板，落实专业调查人员并分别进行专业培训，在此基础上对主要行业进行细分，实现 “格式化菜单式”管理模式。同时抓紧推进省联社“阳光信贷”标准化系统的上线、推广与运用，争得科技支持，开辟50万元以下“易贷通”农户贷款“绿色通道”。
6.为实现本行信贷产品和运作流程的标准化，对信贷审查审批进行过程控制，我行制定了独立审批人制度，在此基础上将分行业、产业、项目，选拔、建立独立审批人专家库。
7.切实加强不良贷款跟踪监测、预警和分类处置。狠抓信贷风险监测，建立不良贷款跟踪管理台账。区分不良贷款情况，采取订立清收计划、分期赔偿、下岗清收、行政处分、移交司法等多种手段进行处置化解，努力压降不良贷款。
● 如皋农商行商务转型试点工作进展
春节后-2月10日
1.2月7日，召开二月份部门办公及商务转型汇报会议。总行董事长、监事长、行长室及各部门管理人员参加了会议。会议提出在当前形势下推进商务转型的具体要求，一是重点推进支行组织资金工作和贷款投放工作，通过支行行长会议、员工揽储任务分解、柜面继续加大宣传、支行人员走村入户拜访等措施多方吸收储源。二是不断细化子项目方案，保证商务转型子项目按序时推进。
2.稳步推进集中审查审批工作。授信审查中心自2013年11月正式成立以来，已经运行3个月。一是限时办理业务，提高服务效率。明确各权限贷款审查审批时限。二是严把信贷准入关，实现风险管控的前移。对照信贷政策，严格把关每笔上报材料；三是完善制度建设，规范业务操作标准。根据“一图五库”的指导思想，对现有信贷制度流程进行梳理，推进信贷业务的规范化、标准化、流程化、电子化建设。目前，已形成信贷业务操作手册初稿。
3.推进微贷模式的完善与固化。该模式包含市场营销、贷款调查、审查审批、风险管控、客户管理等五个环节。市场营销主要包括“扫楼扫街”和“路演推介”等营销方式；贷款调查以“客户准入评测”、“软信息分析”、“自制财务报表”、“逻辑检验”等技术解决“贷不贷”的问题，运用“贷款额度测算”和“行业分析报告”综合决策“贷多少”；审查审批要求对每笔贷款采取集体会办形式，由客户经理将客户的所有信息以图片、数据、文字的形式逐一进行展示和解读，依靠集体进行决策；风险管控是微贷模式的重要环节，以“贷前四查”、“双人实地调查”、“交叉贷后检查”等进行全过程风险管理，运用微贷模式累计发放贷款500笔，至今未形成一笔不良；客户管理环节主要对客户建档后进行持续跟踪回访，不断完善客户信息，推动双方的深度合作。目前，我行正对微贷模式的操作流程进行规范、固化，尽快形成标准化的全套操作流程和手册。
4.创新金融产品。发放首笔POS金融贷，金额10万元，担保方式为信用。我行根据经营商户的POS收单账户连续一年以上的交易流水记录，对商户进行授信准入审核，测算出现金流和偿债能力，向现金流较大、经营连续稳定、偿债能力较强的商户发放短期流动资金贷款。

2月11日-2月20日
1.省联社商务转型工作组现场指导商务转型工作。2月20日，省联社合规风险部任昱总经理和南大项目团队肖斌卿博士指导商务转型工作，听取了商务转型工作1月份的开展情况、下一阶段的工作计划及目前存在的问题，任昱总经理指出，当前商务转型工作的关键点是对细化的项目进行脚踏实地的推进，确保项目落地。
2.结合省联社商务转型工作组指导意见，组织相关部门负责人召开商务转型推进会议，明确下一阶段商务转型要求：一是加强对51个子项目的管理，邀请南大项目团队对项目管理进行培训，通过跟进项目进程，继续做好项目细化工作扎实推进项目建设；二是明确下阶段大额集中管理、集中审查审批、小微模式推进、产品序列化建设、客户关系管理系统、信贷标准化、风险管理、公司治理、人力资源管理、财务管理等重点工作的推进要求；三是要求部门加强与省联社部门之间的沟通，及时解决问题。
3.规范调查报告电子模板。公司类调查报告电子模板已由省联社嵌入信贷管理系统。根据从流程上控制风险的要求，开发制订调查报告电子模板，尽量实现调查报告表格化，明确调查要素、规范调查动作，通过嵌入信贷管理系统，实现基础数据从系统中自动抓取，减少随意性，提高准确性。嵌入系统后我行先由公司业务部进行测试，后全面推行，下阶段对个人类调查报告进行系统嵌入。
4.完善员工培训体系。为加大对员工培训的投入力度，构建规范化、常态化、制度化的员工培训体系，制定开办“金融学院”式的“如皋农商行员工继续教育学校”规划，学校分为基础班、提升班和创新班，对不同层次、不同岗位人员全覆盖培训，基础班对象为内勤主任、柜员、客户经理、部门一般人员；提升班对象为优秀内勤主任、优秀柜员、优秀客户经理、支行行长、副行长、部门总经理、副总经理；创新班对象为总行班子成员、优秀支行行长、部门总经理、班子后备人员。课程设计采取学分制，修满一定的学分和考试成绩达到一定的学分方可毕业。
5.完善信贷业务操作流程。对《信贷业务管理办法与操作流程》初稿进行修改，进一步补充完善手册。一是落实责任人。明确对私、对公类调查、审查部分操作手册具体撰写人。二是明确要求。明确操作手册的使用对象，要求编写手册的人员从信贷业务的合规性、风险性、收益性方面进行修改，内容进一步细化，标准要进一步明确。三是限定定稿时间。4月份，所有贷款业务上收至总行授信审查审批中心审查。
6.客户关系管理系统进展。因使用过程中发现相关数据不准确，组织开发公司人员进行核对，对相关系统的数据源进行检查与修改。2月末，完成数据核对校验工作；3月份对信息地图模块进行深度开发，完成功能测试；对精准营销功能提出方案，从中选择最优方案进行开发。
7.为目标客户提供个性化服务。为更好地维护我行客户，开展对企业法人代表贷记卡增加授信额度的活动，根据企业及法人代表或实际控制人的真实情况增加额度授信，制定了《企业法人代表大额贷记卡申请流程》，规定该类客户贷记卡的申请额度和申请流程，为该类办理贷记卡业务开辟绿色通道，进一步扩展与企业法人代表群体的合作空间，增加用户黏度。
8.推进“微信银行”。进一步优化微信银行功能，一是修改客户关注后获取客户微信信息中存在的问题，二是修改理财产品信息推介中出现的功能故障，三是增加贷款产品、存款产品、电子银行产品等模块。
9.推行金融IC卡业务。根据中国人民银行《关于推进金融IC卡应用工作的意见》，下发《关于推行金融IC卡业务的通知》，正式发行金融IC卡。因我行金融IC卡业务处于起步阶段，暂不实行大批量发卡，只向内部员工、VIP客户或有需求的客户发放。
2月21日-2月28日
1.省联社工作组督查我行商务转型工作。2月27日，省联社顾士新副主任带领省联社商务转型工作组部分成员到我行督促检查商务转型推进情况，了解项目推进难点。
2.项目方案细化与完善。我行实施方案正式取得批复后，通过组织部门学习消化，邀请南大肖斌卿博士现场指导进一步细化完善子项目方案，提高子项目方案的科学性和可操作性。目前，各牵头责任部门按照统一格式制定了51个子项目方案，包括项目背景、概况、目的、内容、推进方式、开展时间、组成人员等七个方面。
3.形成微贷模式推广方案。对城南支行的“扫街”营销、贷款管理等模式进行固化（如贷款操作手册、客户准入打分卡、贷款额度测算标准、贷后管理等）。通过城南微贷模式固化，改变从前“凭经验、凭感觉”进行贷款调查及贷款额度审批的模式，利用科学的手段、固定的操作方法，确定贷款客户准入及贷款额度，提高贷款办理效率，有效降低贷款风险。选定白蒲、长江、下原、柴湾、如城等5家支行进行试点推行。自3月份起，5家支行分别到城南支行进行10天封闭式培训，学习过程中总行组织考核，考核合格的人员颁发《小贷业务学习结业证书》，考核合格的支行正式推行微贷技术。下半年根据5家支行的推进情况有条件地在全行推行。
4.加快大明花木特色支行建设进程。大明支行现已完成了辖内客户的前期调研和客户分类工作，为推进“花木支行”建设做好准备。经过前期市场调研，归纳出花木行业的四大类客户群体：苗木种植户、苗木经纪人、市场经营户和绿化工程户。针对这四大类客户的不同特点，分别开发出不同的产品。苗木种植户以种植户联保形式通过“阳光信贷”统一授信；苗木经纪人由下游绿化工程户担保以解决“担保难”问题；市场经营户由正洽谈组建的花木大世界担保公司为其担保；绿化工程户以房地产抵押、担保公司担保优先。下阶段，将在前期市场调研、论证的基础上，出台相应的制度、办法、流程和配套产品，确保6月末前顺利开业。
5.公司业务部明确营销目标，分解营销任务。为提高营销效率、实现有效投放，公司业务部今年第一时间从市发改委获取了全市2013年纳税企业清单，并进行了排序，对纳税销售2000万元以上的508户进行了筛选，判定有246户与我行已建立信贷关系，有64户因纯开票无经营实体、行业限制及规模逐步萎缩等原因无营销价值，明确营销目标客户198户，目前已将目标客户分工到人。同时根据管户贷款相对集中情况，将14个乡镇，政府财政、发改委、工商、税务等重点企事业单位划分到人，要求定期与镇工业负责人、重点企事业单位进行沟通联系，及时掌握当地有效的企业信息资源及重点单位存款去向。要求3月末拿出走访结果，锁定重点营销目标客户，指定专人跟进维护，精准营销、推进落实。

6.客户关系管理系统建设情况。对系统内数据不准确的问题进行了汇总，全行贷款汇总与明细差额1.5亿元，全行存款汇总与明细差额2亿元，部分支行的存贷款汇总不准确，少部分客户在“客户360视图”模块中找不到。数据准确是CRM系统建设与运用的基础，我行针对数据问题已多次与开发公司沟通，预计3月份实现数据准确。
7.电子银行创新方面。喜刷刷公司印刷完成第二期商户联盟宣传册，包括微信银行二维码、积分商城等信息，开始在城区发放。对微信银行系统进行全面测试，并发布正式版本程序，完成微信银行与积分商城对接，客户可在微信中查询到积分余额。参加2014年省联社电子银行创新会议，学习NFC技术开发与应用。
8.推进贷后管理系统开发修改。一是分门别类地重新修订贷后检查报告模板，将新模板报开发公司进行系统维护；二是制定贷后管理系统操作手册。

(责任编辑：开军义)