商务转型专刊（九）

 ● 省联社举办周末课堂全面解读全行业商务转型工作
● 省联社商务转型工作小组讨论商务转型工作评价体
系建设
● 省联社商务转型牵头部门到兴化、如皋农商行调研
商务转型工作推进情况
● 省联社商务转型牵头部门到海安、高淳农商行调研
商务转型工作前期准备情况
● 转型试点单位重点推进工作介绍
—— 兴化农商行信贷“三分”模式建设
● 商务转型试点单位工作进展
 
● 省联社举办周末课堂全面解读全行业商务转型工作
为进一步推进流程银行建设，强化商务转型理念传导，加快商务转型工作进程，促进全行业科学可持续发展，2014年4月25日下午，省联社举办“流程银行建设暨商务转型全面解读”周末课堂，聘请南大肖斌卿博士作了专题培训。
培训前，省联社顾士新副主任作了重要讲话，阐述了商务转型工作的重要性和紧迫性，简要回顾了商务转型前期工作，介绍了两个试点单位初步取得的成效，如兴化农商行的信贷“三分”管理模式、ODS和CRM系统建设情况，如皋农商行的大额贷款集中管理和微贷模式的特色支行建设情况，重点对下阶段商务转型工作作了详细要求，突出商务转型工作要从实效性、针对性、渐进性三个方面把握重点环节和抓好关键步骤，指出商务转型是提升全行业核心竞争力和服务供给能力的一项系统性、全局性工作，要求大家进一步解放思想，提高认识，精心组织，积极有序地加以推进，为全行业实现可持续发展，打造现代农村金融企业作出积极贡献。随后，南大肖斌卿博士从商务转型的定义、具体工作开展及细化落地等方面，作了全面的诠释和解读。
● 省联社商务转型工作小组讨论商务转型工作评价体系建设
根据省联社王晨曦理事长在今年理事会一季度会议上的讲话要求，2014年4月30日下午，顾士新副主任召集省联社商务转型工作小组成员，与南大工程管理学院李心丹院长带队的专家团队就全行业商务转型工作评价体系建设开展研讨。研讨会上，首先由南大专家就商务转型各个模块评价体系的指标设置、评价标准、考核权重进行初步介绍；随后，商务转型工作小组各位成员结合各自条线实际，提出修改意见和建议；最后，顾士新副主任根据研讨情况对商务转型工作评价体系建设提出两点意见：一是要体现梯度性，充分考虑省联社和基层法人单位两个层面以及苏南、苏中、苏北法人单位的差异;二是要抓住关键性，评价体系不宜复杂，应抓住各个模块中的关键性指标，进行量化设置考核；三是要把握进度性，要求省联社商务转型工作小组成员与南大专家团队积极做好对接工作，五月底前形成商务转型工作评价体系初稿，为下阶段的定稿作好准备。
● 省联社商务转型牵头部门到兴化、如皋农商行调研商务转型工作推进情况
2014年4月22－23日，省联社商务转型牵头部门分别到兴化和如皋农商行两家试点单位，调研商务转型工作推进情况。在两家单位调研会上，省联社合规风险部任昱总经理在听取推进情况介绍后，结合省联社今年二季度工作安排，提出三点要求：一是商务转型工作是一项长期工程，信心不能动摇，要保持积极的心态和持续的热情；二是借助南大专家团队，认真做好试点总结，实现模块化方式组装定型；三是抓住重点领域，夯实三大板块工作，即:风险管理、财务管理、行政和业务管理，最终实现“风险可控、成本可算、管理有效”。
● 省联社商务转型牵头部门到海安、高淳农商行调研商务转型工作前期准备情况
2014年4月下旬，省联社商务转型牵头部门分别到海安、高淳农商行，调研商务转型工作前期准备情况。在海安农商行重点调研了城区小贷特色支行建设情况；在高淳农商行重点交流了战略澄清工作，商务转型工作中战略澄清是基础、是前提，只有战略定位准确，才能确保航行方向不偏离轨道。
● 转型试点单位重点推进工作介绍—— 兴化农商行信贷“三分”模式建设
信贷“三分”模式：
在遵循“受理归属网点、调查随机分配、审查审批集中、支付内外监督、贷后专职管理、风险绩效共担”的管理原则下，实现信贷岗位分离、信贷授权分级、专营网点分设的信贷管理模式。从而切实扭转以往普遍存在的信贷管理方式陈旧、办贷行为监督不力、贷款办理效率不高、信贷服务效果不佳、贷款隐藏风险等问题。
解决三个问题：
一是解决风险防范问题。该行客户经理一般实行分片包干服务制，即将服务辖区按照行政村、企业地块、部门系统划分至客户经理，由客户经理负责贷款申请受理、贷款前期调查、客户档案建立、贷款手续办理、客户日常维护、贷后检查等一条龙服务。客户经理集营销、管理和贷后检查等职能于一体，一方面容易滋生客户经理以贷谋私、人情放贷等不良现象，另一方面也容易造成因为岗位监督不力或客户经理素质所限，发生贷前调查不实，产生不应有的风险损失。
二是解决效率低下问题。推行信贷“三分”管理模式之前，该行客户经理用于贷款办理、日常管理和贷后检查等环节上的时间和精力过多，导致客户营销和维护投入过少，直接影响了服务效率和服务品质。在服务区域较宽、服务人口较多、服务幅度较大的地区，一方面客户经理深感工作压力大，另一方面客户反映银行服务不到位的现象尤为突出。
三是解决服务同质问题。由于在产品、服务、流程等方面存在严重同质化的问题，面对本市不锈钢、化工、机械制造、农副产品加工、纺织、商贸流通等多个行业，仅能提供单一的产品和服务，未能实现专业化、个性化和优质化。针对本市3000多家中小微企业旺盛的信贷服务需求，如何提供快捷、个性、优质的信贷服务非常迫切。
推进进程：
兴化农商行首先在竹泓片区4个支行进行试点，在试点成功的基础上，选择永丰、中堡2个片区8个支行继续推进信贷“三分”模式改革。
初步成效：
一是初步实现了信贷人员合理配置。针对所在区域信贷人员素质状况，结合岗位要求，对信贷人员进行适当整合和岗位分工，让合适的人到合适的岗位，实施了专业化、尽职管理。以竹泓片区4个支行为例，目前共有信贷人员（包含支行行长4人）18人，其中：受理岗4人（由4家支行各选一名信贷业务素质相对较低的人员担任）、调查岗7人（垛田支行客户经理2人、竹泓支行客户经理3人、刘陆支行客户经理1人、沈伦支行客户经理1人）、审查岗1人（垛田支行副行长兼）、审批岗1人（垛田支行行长兼）、贷前调查牵头人1人（刘陆支行行长兼）、贷后检查牵头人1人（竹泓支行行长兼）、后勤保障岗1人（沈伦支行行长兼）、待岗清收人员2人（垛田支行1人、刘陆支行1人）。

二是初步实现了信贷“三查”格式化管理。对贷前调查、贷时审查、贷后检查，实行格式化的管理模式，注重“三查”制度实施过程管理，从而有效控制各类信贷风险。在贷前过程管理环节，按个人类贷款和公司类两大类贷款，分别制定规范的调查要求。20万元以下（含20万元）贷款以《小额贷款调查简表》代替，有效提高了贷款调查效率。区别贷款存量、新增等不同类型，分别明确贷款调查时间要求。比如：20万元以下（含）个人存量贷款不超过1/2个工作日；20万元以上的个人存量贷款调查时间不超过1个工作日。20万元以上的个人增量贷款调查时间应不超过2个工作日。在贷中过程管理环节，片区设立一名专职审查岗和审批岗，并制定审查和审批的项目清单，对每笔贷款实行清单逐项勾对审查审批，确保每笔贷款均能合规发放。在贷后过程管理环节，对贷后首季跟踪检查和日常管理，首先依据CRM系统、“三分”系统数据非现场监测分析结果，选择性地开展现场检查，检查结果形成书面材料，进行信息报告反馈，从而有效地监测控制贷款风险。
三是初步实现了“1+N”产品“套餐式”营销。调查人员在进行贷前调查时，除营销本行信贷产品外，还必须根据客户实际需求，对本行其他中间业务和金融产品进行“套餐式”营销，如客户使用本行的圆鼎借记卡、贷记卡、定期一本通、网银、手机银行、POS机、快付通、代发工资、代理保险等等，其他金融产品达一定数量，可享受本行的贷款利率优惠、免费上门服务、个人理财和业务咨询等配套项目，让客户尽可能多地了解和使用本行的各类金融产品。同时，按照不同贷款类别和金额大小，制定产品最低推销数额，对调查人员进行考核。
四是初步实现了信贷服务和贷款质量同步提升。以竹泓片区4个支行为例，截止4月末，近8个月时间共受理贷款申请1990户、金额52362.7万元，其中：已发放贷款1741户、金额45183.7万元。中心共有农户贷款客户2263户，比实施前，增加客户125户。同时，通过信贷“三分”，严格执行信贷“三查”制度，打破可能存在的“暗箱”操作，原有信贷隐形风险得以暴露，累计拒绝发放不符合条件贷款87笔、金额1890万元，其中：存量贷款22笔、金额506万元。仅垛田支行现已暴露风险贷款520.67万元。
● 商务转型试点单位工作进展（4月1日－30日）
（一）兴化农商行
1.强化商务转型工作考核。制定《商务转型工作考核办法》，确定商务转型总体目标。结合商务转型工作需要，由各部室将《商务转型实施方案细化分解落实表》中明确的总体目标细化到各个月份，从而确定各部门各个月度商务转型工作目标,商务转型工作小组结合各部门商务转型工作实际情况，对各部门商务转型工作月度考核目标完成情况进行逐一审核确认，并纳入各部室每月KPI考核。
2.加快“信贷三分”试点进程，建立配套激励机制。总结试点支行工作成果的基础上，选定两个区域作为“三分”模式推广中心，确定推广计划。组织两个区域人员进行座谈和思想动员，并积极与科技部对接，在“三分”专用审批系统开发成功的基础上，实时跟踪了解两个试点区域的支行推广情况。
3.推进“阳光信贷”标准化建设。在总结前期“阳光信贷”系统使用情况的基础上，选择中堡和临城两家支行进行“阳光信贷”标准化平台试点，做实“阳光信贷”系统推广工作,并进行实时工作评价，定期形成专题分析报告，总结相关经验，以便有选择性的进一步推广。
4.做好新型农村经济组织金融服务。通过成立兴化农村商业银行金融支持家庭农场试点工作领导小组，负责指导、督促、协调、服务全行金融支持家庭农场试点工作。关注家庭农场的发展，适时了解发展动向，推动农村经济更好更快发展，为农业增产、增效，农民增收致富，积极做好跟踪配套服务。
5.申报合规管理系统建设。为提升合规管理工作效能，有效开展合规管理工作，向省联社申请建设合规管理系统，并提出在系统管理、我的工作台、规章制度管理、合规审查、合规检查、合规报告、风险点收集、诚信举报、违规问题库、积分管理、合规交流平台、岗位合规管理、统计查询等十三个模块的建设需求。
6.成立资金业务流动性风险事件应急工作领导小组。为及时有效地做好流动性风险的预警防范和处置工作，在以下四个方面加强管理：一是加强资金市场分析，制定切实可行的资产负债增长计划，把握资金业务整体流动性状况。二是加强资金业务资产负债期限结构管理。及时调整优化资产负债的期限结构，尽可能做到到期资产与到期负债近似匹配。三是建立资金业务突发流动性事件及时汇报制度。掌握本行各项流动性指标，对出现资金业务突发事件，及时逐级汇报。四是建立流动性风险压力测试模型，制定流动性风险应急预案措施，确保在发生紧急情况时，可多发并举，快速、稳妥的处置资金业务流动性风险。
7.下发《兴化农村商业银行机关部室受理申请事项办理流程公示表》。将机关各部门所有受理审查审批事项（共梳理出31项）予以公开、公示，明确各类申请事项的受理条件、受理岗位、办理流程、办结时限等要求，在实际办理中实行“首问负责制和限时办结制”,并公开接受申请单位监督。
8.调整董事会专门委员会设置。根据完善公司治理的实际需要，董事会专门委员会进行适当调整，设立战略委员会、风险管理与关联交易控制委员会、薪酬与提名委员会、审计委员会。新设立了战略委员会，原董事会风险管理委员会与董事会关联交易控制委员会合并。
9.从制度层面规范高级管理人员管理行为。制定《江苏兴化农村商业银行高级管理人员管理办法》。对高级管理人员的任职资格条件、职务任免、教育培训、履职考核、薪酬分配和谈话、诫勉谈话等方面进行了明确。
10.推进产品标准化管理，完善产品体系。一是对信贷产品进行梳理“定格”，实现信贷产品精细化管理。二是根据商务转型要求，将我行产品进行分类，制作了产品说明书。
11.创新内审工作方式，提升内审工作质量。一是制订、完善兼职审计人员实施办法、管理制度。二是结合目前审计中对贷款户进行抽样核查工作，利用CRM系统进行查询，对客户保证和被保证的情况进行核对，提高工作效率。三是依据现行的金融法律、法规、监管部门、省联社各项管理规定及总行各项内控管理制度、办法、文件，制定《关于2014年对风险管理、内部控制和案件防控等进行审计的方案》，切实提高我行经营管理水平。

12.抓好风险管理流程建设。一是对风险识别、计量、监测等制度流程进行梳理，排查出信贷、资金营运、财务等各项业务流程风险节点，在完善信用风险、合规风险、操作风险、流动性风险等主要风险的管理机制和划分风险级别的基础上，拟近期编制风险手册。二是明确各业务风险报告流程、方式方法、要求和反馈线路，形成风险报告的封闭循环路径。三是加强科技、运营、人力资源等支持保障部门所涉及的各类风险识别与管理，使风险管理覆盖全部业务和管理流程。
（二）如皋农商行
1.启动“亿元企业培植计划”活动。通过对2013年全市纳税销售2000万元以上508户企业清单进行分析、走访后，选取了18户，纳税销售在6000-10000万元的优质企业纳入“亿元企业”培植计划，开展营销活动。并于4月22日召开启动会议，确定了银政企的合作方式。政府方面：一是担保公司优先担保，且免收10%的保证金；二是政府土地指标政策优先考虑，支持企业扩张；三是房产交易所抵押登记一天办结。我行方面：一是贷款优先，同等条件下优先考虑该类企业贷款额度；二是利率优惠，相同担保条件贷款，在我行利率文件规定的基础上少上浮10-15个百分点；三是绿色通道，对客户提出的资金需要，在符合相关法律法规和制度政策的前提下，一周内授信到位；四是费用减免，客户的网银手续费、办理抵押登记的费用由我行承担；五是金融顾问，每个企业配备1-2名专业金融理财人员，无偿提供金融咨询、财务规划、理财服务等。启动会后，我行根据企业的实际情况，为其量身打造金融服务方案，实现“一户一策一品”，做好资金保障，助推成长型企业发展，加深银企合作感情和深度。
2.推进大额公司类贷款集中授信工作。通过印发《大额公司贷款集中授信工作的通知》。明确关于授信品种、授信额度、授信期限、还款方式、贷款利率、担保方式等方面的授信要求。对现有存量的生产或流通型公司客户(除房地产开发企业、建筑安装施工企业、事业法人单位等特殊客户，以及新增授信和项目贷款)进行集中授信。
3.流程的再造与优化。根据3月初制定的《如皋农商行流程再造与优化实施方案》和《流程再造与优化项目实施推进计划表》，开展流程再造与优化，建立以“标准化的流程地图、岗位说明书、相互关联的风险点库、内外规库、违规事件库和风险案例库”为核心的流程岗责文件体系，形成标准化的流程操作手册。并委托大华国信资信评估有限公司提供专业管理咨询，配合我行进行制度流程梳理、再造和优化。
4.强化内勤主任的职能转变。通过印发《星级内勤主任考核管理办法》，加强对内勤主任的考核与管理。实行内勤主任评定星级，共分为5个星级，采用千分制考核，分别按“基本素质、柜面业务质量、内控及风险管理、会计统计质量、服务规范、遵章守纪、综合考评、加减分”八大类综合考核。
5.完善客户经理等级评定制度。对客户经理等级考核办法进行修订，侧重从客户经理基本素质，理论水平及业务质量等基本理论素质方面进行考评，与侧重业绩的绩效考核办法形成有效互补，为下一步营造本行客户经理爱岗敬业、争先创优的工作氛围，提高客户经理队伍的标准化服务能力奠定制度基础。
6.开展商务转型项目管理专题讲座。4月17日下午，肖斌卿博士与我行就商务转型各项目推进进行深入沟通和交流，对我行目前商务转型推进中存在的问题进行了讨论与分析。4月18日上午，南大李迁博士为我行部门中层以上管理人员举办了一场项目管理专题讲座，详细讲解了项目管理的概念、重要性和内容，我行将根据李迁博士的讲解，结合我行实际，制定《商务转型项目推进考核办法》。
7.完善公司治理工作。一是完善公司治理工作制度。从决策、执行、监督三个层面对本行《章程》等45项现有公司治理制度进行梳理，其中新制订管理制度9项，废止7项，完善21项，确定成文38项。二是明确董事会、监事会、高级管理层及其相关专门委员会的运行平台，董事会将原“发展战略规划委员会”整合为“发展战略与服务‘三农’委员会”，监事会将原“履职尽职考核评价委员会”整合为“监督委员会”，行长室新设立“资产负债管理委员会”，并制订了议事规则。三是按照“组织架构扁平化、业务管理垂直化、队伍建设专业化、后台处理集中化”的流程型组织结构要求，将行长室下设职能部门进行整合，新设立“纪检监察部”，明确条线部门和运行中心的管理职责。四是按照董事会、监事会工作机制，制定规范公开的董、监事选任程序和标准，提高董、监事的专业性与独立性。五是新制订《如皋农村商业银行高级管理层信息报告制度》，规范日常工作报告制度和重大事项报告制度，建立董、监事会、经营层及专门委员会和各职能部门之间的纵向信息传递机制和信息反馈机制。
8.加强产品序列化管理。一是加强产品梳理与研发，对现有产品进行梳理，在原有71类产品的基础上，新研发31类产品，其中小贷模式的“小贷产品”8类，花木支行“花木贷款产品”9类，消费类贷款的“消费产品”6类，“特色农业贷款”3类。二是召开产品序列化工作研讨会，2014年4月19日下午，召开产品序列化项目推进会议，由各产品条线创新小组组长介绍最近的工作成果，采取“头脑风暴”的形式，对创新产品提出意见及改进方法，并对产品的可行性进行评估。
9.加强统计职能工作。通过科技手段开展数据采集与统计分析，配备统计分析中心专职科技人才，将现有的报表系统数据进行整合，编制了《如皋农商行统计手册》，实现数据共享，消灭“数据孤岛”，统一报送数据口径，避免重复统计，提高统计工作效率，并为领导经营决策提供可靠的依据。
10.加强员工职业生涯规划。一是规范中层管理人员竞聘上岗制度，对中层管理人员竞聘上岗的职责、权限，竞聘程序、任职、离职、降职等进行规范。二是从竞聘上岗、续聘、薪酬等方面调动在职中层管理人员工作的主动性、积极性和创造性，解除其后顾之忧，促进和谐稳健发展。三是建立后备梯队，完善后备人才管理办法，打开员工的发展途径和晋升途径，建立后备管理人员、后备客户经理等人才梯队。
11.制定小微企业阳光信贷年检方案。通过制定小微企业阳光信贷的年检方案，简化年检表格，同时将小微企业客户评级与授信年检进行有机结合，进一步减轻支行工作量。

12.加速推进制度流程梳理步伐。自2014年3月启动流程再造与优化项目起，已梳理完成了公司治理类、行政管理类、信贷管理类、合规管理类、财务管理类、风险管理类、稽核审计类、金融市场、国际业务类、运营管理类等十类制度的初稿，已梳理394个制度中的234个，在梳理制度的同时对涉及流程的制度绘制流程地图、编制流程说明，并揭示风险点，明确风险防范措施。

(责任编辑：开军义)