商务转型专刊（二十五）

◆ 高管论坛
● 昆  山：关于农商行推进商务转型的思考与初探
● 东  台：农村土地流转进程中的农贷业务转型思考
 

【高管论坛】
昆山：关于农商行推进商务转型的思考与初探
刘  斌
面对内外部环境的双重压力，农商行在发展中遇到的“存款难上、贷款难放、风险难控、效益难增、队伍难带”等各方面问题和困难也在逐步显现，导致了核心竞争力的下降，直接影响当前以及未来的业务发展。在此背景下，在省联社的领导下，昆山农商行今年9月份正式启动了商务转型工作。本文根据对商务转型的初步认识和理解，结合昆山农商行几个月以来商务转型推进的实际情况，谈谈对商务转型的几点粗略看法。
一、推进商务转型必须明确三大目标和意义
商务转型是对农商行原有经营模式的一次革命性变革，怎么转、朝哪个方向转？大家都在不断的摸索过程中，但首先要搞清楚转型的意义和最终目的是什么。从目前昆山农商行商务转型推进工作来看，笔者认为商务转型具有以下三点目标和意义：第一，商务转型是自我认识、找准定位的过程。商务转型解决的第一大问题就是“我是谁”。转型工作很大程度上都是基于对自我的认识，通过对客户的调研和对市场的掌握，知道客户在哪、市场在哪、业务在哪、未来在哪。只有清醒地认识自己是谁，才能在实际发展过程中始终坚持“立足三农、支持小微、根植社区、服务县域”的市场定位不动摇，而不仅仅将市场定位作为一种“倡导口号”、一种“形式主义”。第二，商务转型是解决问题、缩小差距的过程。与其他股份制商业银行相比，由于历史原因和客观因素制约，农商行普遍存在战略意识缺乏、公司治理缺失、风险经营粗放、收入模式单一、创新能力薄弱、科技手段落后等问题。借助南大项目组的理论体系，农商行推进商务转型有利于从根源上找出自身的问题，有利于从思想上重视差距的存在，有利于从行动上积极主动改变，确保每个问题的解决落实、每一点差距的追赶和缩小，最终呈现经营专业化、业务流程化、管理精细化、风控集约化的崭新面貌。第三，商务转型是明确道路、实现跨越的过程。事实证明，在经济减速、要素制约、利率放开、市场竞争的现实面前，原有的数量规模型的粗放发展模式弊端日益显现，农商行继续走以前的路是行不通的，商务转型的意义也正是为我们未来的发展明确方向、指明道路。通过商务转型寻找新的增长动力与空间，改变经营理念、管理理念，优化客户结构、业务结构和盈利结构，增强服务能力、定价能力、风控能力和成本控制能力，提升核心竞争力，实现“风险可控、成本可算、效益可得、口碑可传”的目标，促进全行科学可持续发展。
二、推进商务转型必须坚持三项基本原则
商务转型是一项系统性、全局性的工作，推进过程中不可能无往不利，可能会产生成本增加、长期转型目标和短期经营目标相互干扰、员工思维和行动相对滞后等问题。为此，推进商务转型必须坚持以下三项基本原则。一是坚持思想认识与实际行动相结合。思想决定出路，行动成就认识，二者相辅相成、互相促进。一方面，全行上下必须要统一思想认识，把商务转型看成是关系全行生死存亡的大事，上升到最高战略层面，避免在转型过程中由于思想认识不透彻而产生的“犹豫”、“观望”、“糊弄”等心理，阻碍转型工作的推进。另一方面，思想上的统一是前提，行动上的落实才是关键。商务转型要稳步推进，一步一步、实实在在地落实好每一项工作，尤其是针对量大、繁琐的工作，要进行任务分解，层层落实，从上至下形成一种“动起来”的活跃氛围。二是坚持借鉴学习与转出特色相结合。一母生九子，九子各不同。商务转型是一个核心方向、是一个顶层设计，实际的战略措施必须根据不同的情况因地制宜。在如皋、兴化及其他试点单位取得阶段性成果的基础上，要善于借鉴学习，对类似的转型工作多向其他单位取经，尽量在转型推进过程中少走弯路。同时，昆山作为“全国第一县”，存在“两多、两高”的区域特点，即外地人口多、台资企业多，第二产业比重高、服务业比重高，商务转型可以针对这些特点做足文章，确保转型工作既接“地气”又富有“灵性”。三是坚持商务转型与业务发展相结合。正因为当前的发展遇到阻碍和困难，商务转型才孕育而生，发展的道路需要依靠商务转型来铺平。转型是手段，发展是目的，商务转型能否真正成功，同样需要用发展的成果去评判。商务转型不是一项纯粹的任务，不能生搬硬套，也不能急于求成，更不能与业务发展相分离，搞成“两张皮”，必须结合经营的实际情况，必须循序渐进推进，必须以促进业务发展为出发点，必须以更好地满足地方经济全方位、多层次、多渠道的金融服务需求为落脚点。转型过程中每个模块的思路框架一定程度上反映了发展的内在逻辑，必须把二者有效结合起来，真正做到在转型中取得新发展，在发展中实现快转型。
三、推进商务转型必须突出三大重点工程
商务转型是对昆山农商行原有商业模式的一次革命性变革，关键是要坚持全面转型，要做好业务的转型、管理的转型、服务的转型三大重点工程。
（一）突出“小、散、精”，重点深化业务转型。业务是所有银行可持续发展的基础，特别是在发展正值瓶颈的关键时刻，昆山农商行如何找到切入点和突破口实现业务新增长是商务转型的首要任务。一是根植区域，做深做透零售业务。在丰富市民卡代收代付、“衣、食、住、行”等功能的基础上加快市民卡B卡的推进，加大对昆山外来人口金融需求的挖掘力度。同时，大力推广便利店、超市等场所“兼职”代理的零售业务发展模式，并增加现有的“有人”社区银行数量，把金融服务延伸到老百姓居住的每一个角落。抓住昆山作为网购消费全国第一县的契机，加快信用卡开发上线的进度，使之成为消费信贷业务增长的重要渠道。二是推广模式，做大做强小贷业务。基于对“总行+支行”小贷业务模式的分析和论证，即总行专职部门统筹负责小贷业务，小贷客户经理派驻到各支行进行区域性的业务营销，在肯定实际效果的基础上加大对该模式的推广，增加派驻支行的小贷客户经理，满足区域内小微企业的金融需求。同时，根据客户和市场调研情况，考虑在小微企业相对集中的地区设立2-3家小微支行，提高市场竞争力，做大、做强小贷业务。计划在3年时间内建立起200人左右的小贷队伍，业务规模增加50亿左右，服务客户数量增加15000户。

三是借助优势，加强台企台商营销。作为台商的第二故乡，昆山已有4300多家台资企业、10万台商，服务好台企和台商将会带来新的业务契机。以现有台企客户为切入点，加强对产业链的跟踪，了解上游设备供应商和下游经销商的金融需求，通过跨境人民币、人民币双向借贷等来服务好台资企业。关注在昆山的台资企业主及其家属的生活，通过“小微+工薪”、“公司+零售”的模式，同时服务好台企和台商。四是依托市场，灵活开展资金运作。策应利率市场化，逐步转变以存贷利差为主的业务经营模式，加大金融市场业务的发展。加大票据业务的拓展力度，广泛开展同业合作，打通票据转贴渠道；做大资金业务规模，主动负债，提高资金业务对利润的贡献度；强化中长期的资产配置，研究探索资产证券化，增强资产流动性和配置效率。
（二）聚焦“人、财、技”，扎实推进管理转型。管理体现的是银行可持续发展的内在动力，也是商务转型的重要抓手之一。根据商务转型的几大模块内容，结合自身实际，昆山农商行主要从“人、财、技”三方面着手，重点加强人力资源管理、财务成本管理、科技系统管理，优化内部流程，提升管理效率。一是推进人力资源管理，提高员工积极性。建立清晰的岗位管理体系，制定岗位说明书，做到按需设岗，按岗聘任，尤其是对总行机关员工和全行的干部数量进行合理控制，把人力集中在一线营销岗位；对岗位进行等级管理，打通员工的晋升通道，逐步建立员工职业生涯规划；完善薪酬和绩效考核体系，建立中长期激励机制，提高绩效薪酬占比，充分调动员工积极性。二是推进财务成本管理，助力效益最大化。加快推进内部资金转移定价机制，突出FTP的杠杆调节和引导资源合理配置的作用，实现对优质客户的有效识别和针对性的营销与拓展；引入经济资本理念，运用管理会计工具，通过科学合理的成本分摊方法，强化资产负债结构管理，实现对财务管理有效性的评估，以应对利率市场化加速进程下的竞争与挑战。三是推进科技系统管理，统筹大数据分析。顺应信息科技时代潮流，建立以科技系统为支撑的数字化管理模式。根据实际需要，不断完善核心、信贷、国结等业务系统，使业务操作便捷化；优化或重建数据仓库，加快建立客户关系管理（CRM）、风险管理、合规管理、数据标准化治理等各类管理系统，为目标客户营销、战略决策等提供重要依据。
（三）注重“内、外、新”，全面启动服务转型。服务是业务发展的基础，是连接产品与客户的桥梁和纽带，一家银行的口碑根植于它所提供的优质服务。一是内强素质，提高服务水平。坚持内训与外训相结合、理论和技能相结合、考核与鼓励相结合的原则，全面提升员工素质。从全行挑选优秀员工接受外界培训，考核合格后兼职“内训师”，将所学的知识向行内其他员工传授；严格落实业务技能培训方案，坚持每周集中训练，每月开展考核，并定期举行技能竞赛，提升练兵积极性；鼓励员工利用业余时间学习经济、财会、法律等方面的知识，参加各类资格证书考试，不断提升全员综合素质。二是外树形象，打造服务品牌。借助6S品牌服务力提升第一期工程，从总行到支行、从领导到员工、从卫生环境到服务礼仪，对全行外在形象进行一次“改头换面”，通过围绕客户行为绘制的服务流程图，注重细节，真正实现“用心”为客户服务。待时机成熟，全面启动6S品牌服务力提升第二期工程，在对一期工程成果进行评价和督查的同时，深化服务内涵，将营销理念植入服务过程中，充分发挥服务对业务发展的促进作用。三是创新服务，提升客户体验。在研究和考虑客户支付和操作习惯的基础上，充分利用网络、电话、手机等现代工具，以年轻人为目标客户群体，大力推广网上银行、手机银行、电话银行、微信银行等线上服务方式，提高客户享受金融服务的便捷性。与涉及老百姓衣、食、住、行的商家、超市、影院、酒店等服务行业通过优惠活动、积分兑换等方式建立紧密的合作关系，使居民能够即时享受来自线上、线下无处不在的服务和消费优惠。（作者系昆山农商行董事长）
 
东台：农村土地流转进程中的农贷业务转型思考
江 志 刚
一、农村发展新形势下东台市的土地流转状况
国家实行土地制度改革以来，我国农村经营体制经历了由集体劳动到小段包干和定额计酬、由包干到包产、由包产到包干到户三个阶段，自上世纪80年代初实行家庭联产承包责任制以来，随着市场经济的发展，农村土地产权不明晰、农户土地经营规模小、土地资源市场配置不足的矛盾日趋显现，由此呼唤而出以“引导土地经营权有序流转”、“发展农业适度规模”为标志的新一轮农村经营体制改革。在今年的中央农村工作会议、全国农业工作会议上，明确将进一步扩大土地承包经营权确权登记颁证试点的范围，全国四分之一的农地有望得到确权颁证。国家农业部还将配合全国人大常委会修订土地承包法，赋予农民土地经营权抵押、担保权能，为疏通农村土地经营权流转提供法律保障。
事实上，契合农村发展变化和国家深化农村改革的要求，近年来伴随农村劳动力大量向城镇集中，农村的劳动力结构发生了变化，加上国家政策的扶持，农业比较效益的显现，农民的思想认识也逐渐转变，全面推进农业机械化、规模化是解决当前农村形势下“谁来种地、怎么种地”问题的必由之路，已成为越来越多农民的共识。
2014年，东台市作为全省农业现代化建设试点市和全省农村改革试验区，以推动多种形式的适度规模经营为方向，全市流转土地总面积92.87万亩，占已承包面积的67%，其中，专业大户流转土地面积61.53万亩，家庭农场流转土地面积9.12万亩，土地合作社流转土地面积15.46万亩，农户之间流转土地面积6.76万亩。土地流转方式主要包括转包、出租、入股、互换、转让、代耕代种等，其中以转包、出租方式为主，占比达到70%以上。土地流转规模多在100-500亩之间，最多达到3000亩。土地流转租期根据种养品类周期特点，最短1年，最长14年，其中以2028年第二轮土地承包期限为节点，租期在5-13年之间的较多。每年承租租金在每亩800-1200元之间，付款方式除苗木种植为一次性付清外，其余多采用“一年一付，一年两期”的方式。

二、土地流转进程中新型经营主体的发展情况
土地流转进程加快培大育强了新型农业经营主体，目前东台县级以上农业产业化龙头企业达264家，农民专业合作社2000个，工商登记注册的家庭农场80家，各类种养大户9040名。这些新型农业经营主体发展呈现出以下特点：
1.经营形式多样，社会分工日趋细化。除上述经营主体外，东台市还出现了一些值得关注的其他经营形式和现象：一是联耕联种，在辖内稻麦轮作粮食主产区，选择农田基础设施好、机械动力配备全、种植布局相对单一的村组示范推广联耕联种（分联耕分管、联耕联管和联耕联营三种形式）新型农业生产经营模式，推行统一耕整、播栽、植保、肥水、收获的规模化经营，目前已在全市14个镇区中的9个镇47个村930个组推广面积逾22万亩；二是以工补农，最具典型意义的是辖内的江苏悦达禽业科技有限公司，该企业是悦达集团下属子公司，主要从事肉禽产品生产、加工和销售，年加工量超过1500万只。生产要素集聚带来了社会分工的进一步细化，传统意义上的农民出现分化，一部分转变为会技术、懂经营的新型职业农民，从事规模种养殖或机耕播种、防病治虫、秸秆回收等专业化服务，全市约有机耕服务队335个、统防统治专业服务队62个、秸秆综合利用服务组织335个；一部分从单独分散的农业生产中脱离出来，成为农民经纪人和购销大户，对农产品进行分级、包装、储藏、保鲜和运销，充实和活跃了农村的中间流通环节，有效提升了农产品的附加值，目前东台市县级以上的农民经纪人已有3000人，市级以上的超过500人；还有一部分依托网络载体成为电商，实现了种养、生产和销售的兼营，形成了一些以农业产业集群为特色的电子商务重点镇（村），如“江苏省电子商务示范村”新街镇新街村有328户农民从事苗木、消防器材的网络销售，占比40%，开设网店近千家，年销售额超过10亿元。
2.经营种类丰富，区域特色相对明显。东台农业资源丰富，素有“黄海明珠金东台”、“西瓜之乡”、“中国茧都”等美誉，因此新型农业经营主体涉足的农产品也集中体现了东台的农业特色。从调研情况看，家庭农场经营类别主要包括粮食种植、园艺和果蔬种植、水产养殖、畜禽养殖等，农业产业化龙头企业经营类别主要包括农副产品加工、丝绢纺织及精加工、食品制造、纸浆制造、木材加工、皮革制品等，并且地域特色明显，“村看村、户带户”风气浓厚，区域规模化效应凸显，目前基本形成了堤东地区以三仓镇瓜果种植、新街镇苗木种植、许河镇和唐洋镇的特色畜禽养殖、富安镇的蚕桑养殖为主，堤西地区以溱东镇的螃蟹养殖、时堰等5个镇的粮食种植为主，沿海地区以弶港镇的水产养殖为主的“三足鼎立”的现代农业产业格局。此外，全市还依托当地特有的资源，建成了总面积5万亩智能大棚、电脑远程操控的三仓现代农业示范园和上有风电、中有光电、下有养殖的“风光渔”互补立体收益综合体，养殖水面超过1000亩。
3.经营效益良好，增收渠道逐步拓宽。就稻麦轮作的家庭农场而言，租金成本按平均每亩1000元计算，剔除政府补贴部分，种子、农药、化肥及人工成本约每亩800元，而每亩田的毛收入在2600元左右，纯利润可得800元左右，以种植规模200亩为例，8行插秧机、大拖拉机及中型收割机各1台即能满足种植需求，前期一次性的机械设备投入还需约45万元，一般三年内可收回成本并实现盈利，土地流转集中到大户后的规模效应逐步显现。而技术含量相对较高的特经作物种植、特色养殖的利润更高，一般果蔬、蚕桑每亩纯利润在2000-4000元之间，苗木种植每亩纯利润在5000元左右，水产养殖中海水养殖每亩纯利润在1000-2000元之间，淡水养殖每亩纯利润在2000-3500元之间，生猪、家禽等养殖每只纯利润分别在700元和20元左右。新型农业经营主体整体经营状况较好，农业经营收入远高于普通零散农户。另外，土地流转后，部分出租土地的农户外出打工，收入来源增加，整体收入相较从前也有所提高。
三、农商行农贷业务转型的几点思考
（一）认识要提高，向市场化转变，为业务转型“定型”
当前新型农业经营主体的发展标志着农村改革已经取得了实质性进展，给应“三农”而生、以“三农”为本的农村商业银行带来了前所未有的机遇和挑战。机遇在于农村经济结构调整和资源配置的过程中，土地、资金、劳动力等生产要素的重新组合催生了巨大的金融新需求，抢占这片广阔的“蓝海”市场将为农商行带来新的业务增长点和竞争力优势，有利于促进农商行的转型发展，巩固和奠定在县域市场的金融主力军地位。挑战则是缘于农村经济发展的日新月异带来的服务理念、管理思路的革新鼎故，及新事物本身固有的缺陷与不足，支持农村经济发展不仅需要农商行拿出支持工业经济的信心、决心和耐心，而且迫使农商行要彻底改变从前“春放秋收冬不贷”的旧思维、老路子，破除“路径依赖”，敢于“破旧立新”，不单纯就业务做业务，主动加强对农村新形势、新情况的研究，创新思路，改革服务，真正将“支农”这篇大文章做精、做优。
（二）队伍要适应，向专业化转变，为业务转型“造型”
农村经济发展的新形势对农商行员工尤其是客户经理的服务数量、知识结构、业务素质、能力层次提出了新的更高的要求，农商行亟需锻造、壮大一支专业、敬业的客户经理队伍来满足农村市场的金融服务需求。要充实农村区域的客户经理数量，通过加强新型农业知识培训、引进农业专业技术人才等手段，促使客户经理熟练掌握新型农业经营主体的运作模式、经营周期、投入产出等要素，全面提升客户经理队伍的专业素养和服务质量。在充分满足新型农业经营主体金融服务需求的同时，还应成为新农村的“农业技术员”，为其发展提供专业的意见和建议，更要注重培养客户经理队伍吃苦耐劳、走村串户的“背包银行”精神，坚持深入一线，多走访对接，多上门服务，掌握农业生产经营的实际情况，要与新型农业经营主体建立联系点制度，常态化开展调研、服务及意见征询，增强业务拓展能力和风险防范能力。
（三）产品要满足，向差异化转变，让业务转型“有型”

信贷需求作为目前新型农业经营主体的主要金融需求之一，农商行应围绕“担保难”问题，着力在信贷产品创新上求突破：一方面，结合经营主体的资产特征创新担保抵押方式，利用政府推动农村产权流转交易的契机，探索新型的担保抵押方式。如针对依法确权登记的经营主体开办土地承包经营权、林权、海域使用权等抵押贷款；针对种养殖主体开办活体资产抵押贷款；针对大批购置机械设备的新型农业经营主体开办农机具设备按揭贷款；针对机械设备多的新型农业经营主体开办大型农机具抵押贷款等；利用新型农业经营主体创优创牌的契机，探索无公害农产品质量证书、国家地理标志保护产品认证、中国驰名商标等特优资质的质押贷款。本行已在土地承包经营权、林权、海域使用权、商标权等抵押方面作了有益的探索，同时与辖内的4家农机经销商合作，在新型农业经营主体购置大型农机具时，对享受财政补贴的部分直接配套贷款，待其补贴到账后从补贴账户上扣划归还。另一方面，结合经营主体的产业化特征创新融资模式，针对新型农业经营主体产业化程度高、产业链条联系紧密的特点，探索农业产业链融资模式，2014年我行在水产养殖业信贷支持方面，创新“饲料生产商+养殖户”、“饲料经销商+养殖户”、“鱼塘塘主+养殖户”三种模式，有效解决了养殖户的担保难题，全年投放该类贷款超过1亿元。同时，结合投资主体年轻化及经营主体多元化需求的特征，加快推广农村电子化便捷支付，依托银行卡、手机银行、网上银行等电子银行产品，设立到村的农村金融综合服务站、社区银行、自助终端等便民服务设施，配套提供面向新型农业经营主体的汇兑结算、代收代付、投资理财等综合金融服务，2014年我行在农民经纪人相对集中的三仓地区、蚕桑养殖集中的富安等7个乡镇已对农副产品收购用卡结算进行了试点，结算量31515笔，金额1.27亿元。
（四）机制要配套，向精细化转变，让业务转型“成型”
随着土地资源逐步向种养大户、家庭农场等新型农业经营主体集中，农业生产的规模化、机械化、科技化程度提高，土地流转承租及种植所需的成本投入加大，农贷由季节性投放向常放常收转变，由零散型小额投放向集中型大额投放转变。同时，由于新型农业经营主体规模大、投入高、产业链条长，信贷需求相应地也呈现金额大、期限长、多元化的特征，现有的传统农户贷款的做法已不能适应新型农业经营主体的需求。农商行应建立专门面向新型农业经营主体的信贷管理制度和模式，按照主体类型、行业分类建立基础信息档案和规范化模板，探索产前、产中、产后不同的服务方式，我行已出台了专门的《新型农业经营主体贷款管理办法》，将全市的新型农业经营主体分为粮食种植、园艺种植、设施栽培、畜牧养殖四大类，根据不同生产经营周期细化测算各项收入和产出，合理确定贷款金额、期限、利率和担保方式；运用好客户关系管理系统实行精细化服务与管理，并充分发挥决策链条短的既有优势，探索区域营销、专业营销模式，向基层网点适度下放授信权限，进一步提高服务效率。同时，还要针对新型农业经营主体金融服务，实施单独的绩效考核政策，激发服务的活力与合力。（作者系东台农商行董事长）

(责任编辑：开军义)