商务转型专刊（二十七）

◆ 高管论坛
● 如  东：农商行在商务转型中打造差异化竞争优势思考
● 仪  征：推进“五个转型” 培育农商行持续发展新动力
 

【高管论坛】
如东：农商行在商务转型中打造差异化竞争优势思考
曹 桂 斌
面对利率市场化稳步推进、银行业竞争日益加剧、互联网金融冲击等新形势，必须通过商务转型势，集中优势资源，聚焦目标客户，打造专业化、特色化、社区化现代金融企业，走差异化经营发展道路，建立起与其他银行业金融机构竞争的比较优势。
一、寻求差异化发展是商务转型的根本之路
银行产品及其服务的同质属性，决定了同质化经营发展到一定程度后，银行业机构必将面临竞争力边际效益递减困局，当前农商行正处于摆脱这一困境的十字路口。为取得新的竞争优势，以下因素决定了农商行走差异化经营之路的必然性。
（一）利率市场化改革进程不断深化
目前，银行业的经营环境与真正意义上的利率市场化还有一定距离，但是利率市场化进程正在明显加快，一旦完全放开利率市场，受冲击最大的必将是那些自主定价和风险控制能力相对较弱、靠利差生存的中小银行，尤其是农商行。转换发展方式，改善收入结构，已成为当前农商行亟待解决的重大课题，寻找适合自身特点和优势发挥的差异化经营之路，是农商行毫无疑问的转型方向。
（二）新资本协议监管要求的逐步实施
第一支柱的最低资本标准，集中体现了新资本协议对资本覆盖风险的审慎性要求，对靠存贷款利差生存的农商行而言，无疑又上了一道渐渐收紧的“紧箍咒”。很明显，那种数量规模型的粗放式经营、低效率与高资本消耗的同质化竞争，已难以为继，取而代之的必将是质量效益型的内涵式集约化经营。对任何一种有利于降低资本消耗、提升风险控制水平的差异化经营，都值得我们花功夫和投入，去探索研究其规范运作的新模式。
（三）金融创新与银行再造的现实要求
日益深化的金融创新使同业竞争越发激烈，农商行的经营成本被不断提升。信息技术的发展使农商行的经营环境发生了深刻变化，转变经营理念，探索新的运营管理模式和业务流程已势在必行。省联社商务转型工作，提出打造专业化、特色化、社区化金融企业的战略目标，其核心要义就是鼓励农商行应紧贴自身实际，走差异化发展之路。
二、建立差异化优势是商务转型的重中之重
竞争优势来自于差异。面对激烈竞争，农商行必须形成与竞争对手不尽相同的经营策略，结合自身特点，充分整合利用内外部资源，降低成本，提升竞争力和客户满意度，形成多层次的竞争优势。
（一）突破同质化竞争，形成比较竞争优势
随着金融监管的日益严格，在极其有限的业务领域和市场空间里，农商行与国有大行、功能完善的股份制银行等银行业机构以及各类“影子银行”间的同质化竞争不断深化。目前农商行基本无优势可言，经营成本逐年上升，议价能力相对弱化，优质客户仍有流失，传统农村市场被不断增多的竞争参与者所“挤压”，业务发展和经营效益增速呈递减趋势，农商行经营已被逼到非转型不可的重要历史关口。
实践证明，在供给相对充裕的买方市场，农商行要在竞争中取得比较优势，靠同质化竞争取胜是不大现实的。只有转换思路，减轻同质化倾向，采取差异化竞争策略，突破同质化竞争高消耗、低产出的经营“瓶颈”，在把标准化、规模化的基本服务做实做透的同时，更应加大投入，把为客户量身设计的差异化、个性化的定制服务做细做优，做到极致，最大限度地满足不同层次的客户需求，尤其要提高优质客户、重点大客户和竞争性客户的满意度，建立并扩大农商行的比较优势。
（二）结合自身所长，形成叠加竞争优势
农商行实施差异化经营战略，应充分结合自身所长，在自己占据优势或具备潜在优势的领域，做自己最擅长的事情，努力形成自身固有优势与差异化经营优势的叠加效应。
在县域金融，农商行通过长期根植“三农”和地方经济，已形成了其他同业短时期内难以复制的三大独特优势，为其实施差异化经营奠定了基础。一是“点多、面广、服务好”的网点布局优势。农商行应借助“一折通”联系千家万户的惠农平台，实施客户细分和分层次营销，推进阳光信贷、村村通工程；二是“人熟、地熟、情况熟”的信息获取优势。农商行应瞄准打造“社区最优秀的零售银行”的转型目标，花大力气做好城区、镇区门店及工商户等小微客户“扫街式”营销，推进金融服务进社区工程；三是“短、平、快”的灵活经营优势。农商行应充分发挥决策链短、审批层级少、自主性强的体制优势，着力打造个性化服务的特色银行，满足不同层次客户的差异化需求，实施客户培育提升计划，培植优质忠诚客户群体，夯实差异化可持续发展基础。
（三）注重遵循规律，形成持续竞争优势
已形成的差异化经营优势能保持多久，与客户需求的变化周期和竞争对手的模仿能力有很大关系。事实上，银行客户需求总是处于不断变化状态，同业竞争对手的模仿活动同样不可避免。农商行某些方面差异化经营优势的形成，不可能是一劳永逸的，而是动态的，甚至是短暂的。
要把准农商行差异化经营优势形成的基本规律。一方面，应坚持以市场为导向，建立专业化的市场调查团队，深化对各类市场脉络和发展趋势的分析研究，加大配套投入，摸准市场脉搏，开展市场变化趋势预测，为决策管理层确定下一步差异化经营的主攻方向和竞争重点提供参考。同时，要紧盯同业竞争对手的模仿替代动向，及时推出新的差异化产品和服务，保持差异化竞争优势的可持续性；另一方面，应坚持以客户为中心，充分运用现代信息技术，建设客户关系管理系统，完善客户营销、维护、退出管理体系，建立并实施激励充分、制约有效的客户经理制度，对客户实施分层管理和营销服务。要对客户的需求变化迅即做出反应，根据投入产出效率评估结果，可以有选择地推出新的差异化产品或服务，也可以有针对性地采取更新措施，努力提高客户对产品和服务的粘性。
三、找准差异化路径是商务转型的成效保障
农商行差异化经营格局及其竞争优势的形成，需要一个相对较长的渐进过程。要从战略规划层面入手，认真梳理评估农商行所处的内外部环境对实现发展目标和增强综合竞争力的影响，结合自身实际和规划需要，拟定有利于自身优势发挥的差异化经营的实施路径。

（一）差异化经营源于经营理念的转变和创新
残酷的现实给我们上了一堂生动的理念转变教育课，今年以来不少农商行开始出现增收不增效的状况。其深层次原因，不外乎利率市场化条件下，银行业同质化竞争带来的成本增加、风险增大和效益下滑，缺乏结构调整的规模扩张所带来的收益，已很难有效覆盖被快速推升的成本和经营风险。因循守旧、抱守陈规已无路可走，经营理念的转变与创新正变得时不我待，差异化经营无疑是首选。
农商行差异化经营的本质，就是要着力打造特色化产品和个性化服务，其核心就是，在具备优势的领域，做自己最擅长的事。除前述三大固有优势外，农商行应通过差异化分析，寻找出诸多有别于同业竞争对手的差异化优势或其他独特优势，并进行科学筛选，优势过小或开发成本太高的暂不启用。通过集中或叠加若干优势，打造特色产品和服务，形成区别于其他同业的差异化竞争优势。
（二）市场和客户细分是差异化经营的关键环节
市场和客户是农商行经营活动必须始终跟踪和围绕的两个重要方面，对市场和客户的细分，两者其实既高度关联，又相对独立。通过细分，我们会发现许多一直被熟视无睹的东西，事实上是有用的，甚至可能成为我们实施差异化经营的有效切入点。
经过细分与对比，我们的思路会豁然开朗。一是市场定位问题。农商行服务“三农”和县域经济的市场取向，本身就是差异化细分的结果，已经把自己和国有大行、股份制银行区分开来。所以，再为市场定位争论不休，就略显多余了。二是同质化竞争问题。由于农商行创新研发能力先天不足，业务种类单一，产品不成体系，除了存贷款业务跟同业对手可以一拼，其他业务根本就拿不出手。即便是存贷款业务，我们跟同业对手的比拼仍停留在利率层面：存款利率比它行高，贷款利率与它行相当甚至更低，“增收不增效”就不难理解了。至此，我们会猛然警醒：打价格战，是我们最不擅长的，与农商行三大优势毫不沾边，经营理念和竞争思路应作重大调整。要用差异化的眼光，审视我们的经营行为，在三大传统优势上做足文章，针对不同类型的市场、不同层次的客户，研发系列化特色产品、设计个性化专业服务，实施差异化经营。三是有效需求不足问题。近年来，农商行普遍感觉放贷难，客户有效信贷需求不足。实际上，基于相互了解与信任基础上的社会融资（非高利贷）相当活跃，资金价格介于银行存款与贷款利率之间，手续相当简单，尤其在农村市场，这类融资占了相当比例。这从一个侧面反映了我们对市场和客户还不够了解，产品和服务缺乏针对性，不是需求不足，这应成为差异化经营的切入点。
（三）流程银行和渠道建设是差异化经营的根本保证
就功能本身而言，不同银行的产品或服务均具同质性。差异化竞争无法回避基本的同质经营，甚至反过来要求其成为最坚实的基础。显然，差异化经营是同质经营具备了相当水平的基础上，银行为追求新的竞争优势，而采取的有别于竞争对手的一整套全新策略。因此，农商行必须“内修流程、外建渠道”，为实施差异化策略提供有力支撑。
流程银行建设要求农商行的经营活动，必须以客户为中心并围绕客户来展开，而不是固守已有的条条框框，让客户来适应银行的制度流程。这种经营理念和运营模式的转变速度，将对差异化经营战略的实施效果产生影响。
现代营销学有“渠道为王”的理论，对农商行实施差异化经营而言，渠道建设特别是电子渠道建设，显得尤为紧迫而必要。一是电子渠道在降低交易成本方面具有独特优势，成为柜面替代的重要交易渠道。二是电子渠道所拥有的海量客户信息，成为差异化经营创制个性化、综合化产品的依据，其客户黏性和价值创造能力明显，成为新型销售渠道的潜力巨大。三是农商行在电子渠道建设方面相对滞后，在某种意义上反而变成了后发优势。我们完全可以跳过低层次建设过程，直接步入高起点综合化的渠道对接平台建设，创建物理网点、电子银行、客户经理三位一体的新型服务模式，电子渠道是差异化经营最具利用价值的平台。（作者系如东农商银行董事长）
仪征：推进“五个转型”培育农商行持续发展新动力
章 政 远
经过多年的发展，仪征农商行已经成为仪征地区员工数量最多、网点分布最广、地方最具影响力的金融机构。截至2014年底，各项存款余额达119.4亿元，贷款余额达83.66亿元，市场份额分别为25.3%和32.4%。可以说仪征农商行近年来的发展是快速的，但是这种发展过多的是依赖规模驱动、成本驱动、利差驱动，是量的增长而不是质的飞跃。今后国家经济发展进入新常态，利率市场化改革不断深入，互联网金融快速兴起，带来资金成本上升、净息差缩小。同时，这些年发展也积累了一些深层次的矛盾和问题，传统发展模式已无力持续，迫切需要通过商务转型为农商行可持续发展增添新动力。2014年，在省联社商务转型指引基础上制定了我行商务转型工作实施方案（草案），将商务转型工作的实施分为战略澄清、组织架构完善、机制建设、体系建设和流程再造五个模块，并根据自身实际对相关工作先行先做。
一、推进战略转型
（一）整体推进思路
1.开展外部环境评估分析。邀请南大项目组为我行商务转型项目制定内部评估与诊断报告，该项报告从国内宏观经济环境、银行业发展趋势及仪征市本地经济情况进行探讨解析。邀请大华国信等专业咨询公司与我行新成立的微贷事业部，共同对仪征市场行业进行调研，出具外部环境分析报告。
2.开展内部调查评估。组织开展了内部调查问卷，就“我们在哪里”、“我们的优势”、“面临的干扰”等方面问题对本行支行员工、职能部门员工、各层级管理人员以及外部董事、股东等进行调查了解，在此基础上形成内部诊断报告。从财务分析的角度解析各项盈利性指标背后的业务经营管理状况，阐述本行目前的规模结构和风险控制状况。
3.精耕细作农村市场。围绕“三个没有解决的问题”，以支农惠农的实际行动助推城乡经济统筹发展。2014年我行涉农贷款78.95亿元，占比为94.37%。新增贷款户数1050户，建立小微企业和有效农户经济档案17531户，“阳光信贷”授信户3909户。

（二）具体推进措施
2014年度，主要通过做好六个方面的工作，来明确市场定位，实现战略澄清。
1.做深做实“阳光信贷”工程。优化调整实施方案，建立一整套的实施细则，对小微企业和沿街商铺实行挂图营销、逐户走访。对农户建立信息员制度，通过信息员的营销网络，落实对农户的阳光授信。
2.拓展支农服务的广度、维度和深度。以“阳光信贷”工作为抓手对有信贷需求的农户进行“阳光授信”，同时对存量贷款农户开展相应的基础授信，提高基础授信面。推动易贷通卡的发放，“阳光授信”客户一律通过易贷通卡发放贷款。2014年度累计完成有效农户建档17531户，预授信3909户，授信金额8.32亿元。目前用信户数1605户，用信金额3.18亿元，有效地满足了农户的小额信贷资金需求。
3.探索实施“三权”抵押工程。目前我行已初步完成对“三权”抵押的探索，并相应推出了“林权贷”、“生态家园按揭贷”等产品，其中“生态家园按揭贷”发放907户，金额1.1亿元，市场反响良好。
4.加快产品创新和推广。为小微企业量身定制创新推出“基础贷”产品，该产品具有“基础授信、动态调整、按需借还、合规流转”特征，客户可以根据自身经营状况，在授信条件内自主借款，自由归还。截至2014末，已完成基础授信7299户、金额45.29亿元。推出“生态家园按揭贷”产品，农房不但能够抵押，还能按揭，减轻农民负担还降低了风险。此外，还推出“订单贷”、“应收帐款质押”、“ 票据互换”、“在途权证抵押”等一系列产品。
5.建立信息员队伍。加强与各村的村干部及知名人士对接、走访，约请其成为我行的相应区域的信息员，制作各支行服务区域所有信息员的分布图，制定了客户经理、支行行长每月走访信息员的制度，听取信息员的工作意见和建议，了解辖内服务需求，培训金融知识等。在全辖聘请三农顾问11人，三农信息员155人。
6.建设农村金融综合服务站。截止2014年末，已建成农民集中居住区自助银行3个，已挂牌行政村金融综合服务站116个，形成以金融服务站为平台，满足农户小额取现及消费、查询、零币兑换、假币鉴别等基础性需求的服务网络。同时，优化“村村通”商户，建立客户经理挂钩服务站坐班制度，把金融服务渗透到农村经济的“神经末梢”。
二、推进组织架构转型
1.推进公司治理架构转型。一是成立董事会战略委员会，明确发展定位，制定了五年发展规划，二是完善公司治理制度建设，构建流程体系。聘请专业咨询公司对全行制度按照“一纵、两横、一网”进行梳理。经过梳理，全行公司治理制度达35项，分股东会、董事会、监事会、行长室等四类，建立了涵盖董事会、监事会各专业委员会的组织架构体系，明确了“三会一层”的职能和范围，新增了风险与内控管理委员会、科技创新委员会、资产处置委员会等5个行长室下设专业委员会。三是监评部室效能强化履职考核，助力发展转型。监事会组建效能监评考核委员会，对全行部室每月工作完成情况进行监督评价，每季度向董事会汇报工作效能评价报告，年终按照条线效能考核结果评价高管履职。至目前，全行已累计完成董事会重点工作25项、三长联席会议布置任务137项、部门月度工作365项，有效推动了全行工作计划的落实和各项转型计划的实施。
2.推进经营架构转型。一是建成以区域小微客户服务部为中枢的经营机制。全市按区域成立6个小微客户服务部，每个服务部管辖4至6个支行，按照“决策指导、授权管理、平行作业、守土有责”的模式对全行信贷管理水平、信贷服务效率和风险管理质量进行全面提升，把原先总行信贷前、中、后三台的职能、权限全面前移至业务一线，缩短审批时间，提高效率。二是调整增设总行相关部门。在原财务会计部基础上分设运营管理部和资金营运部，在原办公室基础上分设人力资源部，在原风险管理部基础上分设法律服务部，增设监事会办公室，为商务转型工作打好经营架构基础。三是组建微贷事业部。抽调20名大学生员工组建了专业微贷队伍，引进海门农商行小贷技术，目前该项目已完成结项。微贷事业部在营销方式上实行“零基管理”，采取准事业部制的管理模式，践行“标准化、模型化、工厂化”小贷新理念，为我行积极介入消费信贷领域积累了宝贵经验。
三、推进机制建设转型
1.强化决策机制。规范授权管理，董事会和高级管理层的权力和责任以授权书等书面形式清晰界定，并作为董事会和高级管理层有效履行职责的依据。严格执行报告制度，对报告制度规定的事项，严格按照规定的时限、路径和形式进行报告。切实加强质询监督，监事会各类会议决议事项进行现场监督与建议，提出质询或建议。科学制定网点经营目标，针对仪征实际情况，在部分乡镇网点建立“生态支行”，专攻三农市场。
2.完善激励机制。实行统分结合、全员挂钩的分配方式。分配方式由过去总行直接分配到个人改变为总行分配到网点，再由网点根据员工产品绩效的完成情况，结合《平衡计分卡》打分，进行二次分配到个人，增强支行行长的管理能力。通过净息差考核逐级下放利率定价权，增强网点与客户的议价能力。总行根据网点平均净息差合理制定考核区间，网点可以在考核指标内根据对客户的了解和合作的紧密程度自主定价，促进网点加强对优质存量客户的维护，加大对新增客户的营销，适时对风险客户的退出。
3.健全约束监督机制。推行行务公开、党务公开制度。制定了《行务公开制度》和《党务公开制度》，明确行务公开和党务公开范围、内容、流程等。各项大额费用和采购支出均严格遵守“三重一大”决策制度进行实施。健全决策监督机制，明确了重大事项和财务支出规范操作、公开透明，将权力关进制度的笼子。

4.提升企业文化机制。与专业文化公司合作，对全行文化体系进行诊断并形成诊断报告，建立农商行文化大纲和行为规范大纲，初步形成了以“服务地方经济、做实普惠金融”为使命，以“客户信赖、员工倚重、地方最具影响力的品质银行”为愿景，以“求精思变，至诚至真”为核心价值观，以“合规、稳健、廉洁、高效”为企业作风，并明确企业精神、经营哲学等理念体系。成立文体兴趣小组，丰富职工业余生活。新开设仪征农商行门户网站、仪征农商行报、农商行微信等宣传平台，加强企业文化宣讲，营造良好氛围。
四、推进体系建设转型
1.推广管理会计系统。与软件公司对接，结合本行实际需求，对已上线的一期财管系统功能进行完善、优化，对财管系统流程进一步梳理，实现了内部资金转移定价、盈利分析和财务分析等四大功能，提高财务核算质量，推行精细化考核。
2.开发运营管理系统。成立运营管理系统项目小组，进一步整合系统功能，满足人员管理、非现场风险数据分析、现场检查、会计评价、委派会计考核、内勤人员业务量考核等运营管理需要，并对系统进行测试，编写操作手册。
3.完善惠民金融服务体系。制定市民卡实施方案，及时跟踪工作进展。以金融服务站为载体，在人口集中、功能齐全的村级便民中心布设存取款一体机，目前已经布设4台，计划布设30台；在所有金融便民服务站安装“村村通”POS机具，建立了客户经理挂钩服务站坐班制度。落实全行中层以上管理人员挂钩重点行政村制度，目前全市76个重点行政村挂钩工作均已落实。
4.加强科技支撑体系建设。上线客户关系管理系统（CRM），实现客户细分、差异化服务。推广省联社移动信贷项目，解决目前信贷业务中现场调查、贷后检查资料真实性和影像保存等问题，提高信贷办理和审批效率。研发仪征市技师学院校园卡项目，全面上线校园卡系统，为学校提供代收学费、校内消费等相关功能。
五、推进流程再造转型
1.优化业务流程。推进传统审批模式转型为围绕小微客户服务部的运行模式，总行分别授予200万元至300万元信贷审批权限。基本实现权限内贷款随到随办，确保客户信贷服务的可得性和便利性。在小微部权限上至500万元以内成立总行快速会办小组，设置“绿色通道”，提升审批效率。
2.规范全行运行制度。配合专业公司对现行制度、已修订制度、待出台制度进行深度梳理与修订，完成对全行制度“一纵、两横、一网”梳理，形成初步的覆盖全部环节的内控制度体系，完成所有制度的电子库建设工作，并整编成册。
3.强化内控管理。合理配置管理资源，建立分工合理、职责明确、运行高效、控制有力，符合实际操作和未来发展要求的组织架构，推进后台业务集中化处理模式，将授权、审批、风险控制等业务集中到总行后台进行处理，解放一线业务操作人员。在全辖范围内成立房地产建筑、船舶制造、化纤无纺、机械制造等专业化程度较高的行业服务组，选拔一批知客户、懂市场、通业务的高素质行业客户经理，防范行业信贷风险，提升管理效率和服务质量。（作者系仪征农商行董事长）

(责任编辑：开军义)