商务转型专刊（二十九）

 ◆ 经验交流
● 如  皋：试行独立审批制度  明确审批主体责任
● 如  皋：合规风险管理实践与探索
● 如  皋：探索社区银行新模式  打造普惠金融新格局
 
 
 

【经验交流】
编者按：随着商务转型试点范围的不断扩大，全省商务转型工作呈现出持续、稳步推进的良好发展态势，试点单位根据商务转型工作总体要求，结合自身实际及地方特色，按照实施方案稳步有序推进。在商务转型建设、推进过程中，试点单位积极思考和探索，总结提炼出一些好的经验与做法，为集成试点单位的有效实践，现商务转型专刊新设“经验交流”栏目，以供全行业交流、借鉴。
如  皋：试行独立审批制度  明确审批主体责任
钱 海 标
在商务转型过程中，我行围绕公司业务重心上收、零售业务重心下沉，构建“前台专职营销、中台集中管理、后台强化风控”的信贷业务运行架构目标，通过信贷业务的流程梳理和功能整合，建立了信贷集中审查审批和独立审批制度，进一步厘清了审批职责边界和主体责任。
一、试行独立审批制度的背景
我行商务转型以信贷模式调整为切入口，通过公司业务重心上收、零售业务重心下沉，实现客户分层分类管理。传统的信贷审查审批模式主要有三个方面的不足：一是审批立场不同。支行权限内的贷款，支行行长集营销权和审批权于一身，容易产生一些违规违纪贷款。二是风险偏好不同。支行之间贷款审批标准不统一，个人主观判断差异较大。三是审批效率低下。我行贷款户数约13000户，转型前有84%的个人贷款由支行行长审批，13%的贷款由信贷部门总经理审批，3%的贷款由贷审会审批，支行行长、信贷部门总经理容易因其他管理事务影响贷款审批效率。
鉴于以上不足，我行以商务转型为契机，通过信贷管理模式调整，强化支行和信贷前台的营销职能，将信贷审查审批权限逐步上收总行信贷中台，实现信贷审查审批的集中化、标准化、流程化，并于2014年初试行独立审批人制度，有效提升了信贷审批效率和信贷管理能力。
二、独立审批制度的运作模式
独立审批制度的有效推进，既要有合理的组织架构和专业的人才，更要有配套的制度流程及工作标准。
（一）优化信贷组织架构。围绕“前台专职营销、中台集中管理、后台专业风控”的转型目标，通过建立专业营销团队、专业审查审批团队、专业风控团队，进一步厘清信贷前中后台职责边界和主体责任。在专业审查审批团队的建立上，我行在信贷管理部增设独立审批岗，通过全系统公开竞聘，从信贷业务骨干中选拔出3名信贷经验丰富、业务能力较强、道德素质较高的高级客户经理（其中一人为支行副行长）到信贷管理部担任独立审批人。独立审批人的工资系数为1.4，接近部门副总经理的系数。
（二）优化信贷流程设置。一是优化流程节点。按照高风险长流程、低风险短流程的原则，对信贷业务流程节点进行了整合、优化。500万元以上的公司贷款审批流程由10个节点优化为6个节点；500万元以下的公司贷款审批流程由7个节点优化为6个节点，其中200万元以下的公司贷款最终审批节点由信贷部门总经理调整为独立审批人。300万元以上的个人贷款审批流程由10个节点优化为7个节点；30万-300万的个人贷款审批流程由7个节点优化为6个节点，其中30万-100万的个人贷款最终审批节点由信贷部门总经理调整为独立审批人；30万元以下的个人贷款审批流程通过“信贷工厂”的建设实现批量化、流水线作业处理。二是合理进行授权。将支行权限外的信贷客户划分为大中小三类，其中：300万元以上的个人客户，500万元以上的公司客户为大型客户，由贷审会审议决策；100万元-300万元的个人客户，200万元-500万元的公司客户为中型客户，由信贷管理部总经理审批决策；100万元以下的个人客户，200万元以下的公司客户为小微客户，由3名独立审批人专职审批决策，满足小微客户“短、频、急”的信贷需求。三是明确审批职责。各级审批人负责审核报批业务的信贷意见，提出明确的审批意见，同时提出避险措施和信贷业务办理的前提条件；对超过审批权限须报上级审批人审批的信贷业务，提出报批建议。审批人对自己的审批行为负责并承担相应的风险责任。
（三）完善配套管理制度。一是修订完善制度流程。根据信贷管理模式调整、部门职能重置、业务流程优化需求，结合合规管理“一图七库”的建立，对信贷条线制度流程进行修订完善。共梳理信贷管理类制度155个，其中：废止73个、保留82个（零售业务类18个、公司业务类10个、信贷管理类29个、风险管理类25个），对保留制度中的54个进行了修订完善，同时新增7个信贷管理制度。其中：新增《授信审查中心工作管理制度及考核办法》，从审查审批工作质量、效率、信贷业务的辅导检查和风险防范情况等方面进行百分考核。独立审批人权限内的授信审查终审由2个工作日缩短为1个工作日；信贷管理部权限内的授信审查终审由3个工作日缩短为2个工作日；贷审会权限内的授信审查终审由7个工作日缩短为3个工作日，特殊情况下，2个工作日内完成。百分考核按季进行，由各级审批人的上级领导进行打分，考核结果与季度绩效考核工资挂钩。新增《授信及用信材料集中审查考核办法》，审批人员对每笔上报材料形成《审查意见书》，列明上报材料存在问题，按笔考核得分，按月统计汇总，按季考核奖惩。每季度通过《信贷管理简报》对材料审查中发现的问题和考核结果进行通报。二是编制《信贷业务操作手册》。在提炼各项信贷业务的难点、重点的基础上，根据公司贷款与个人贷款的操作流程及不同信贷产品的操作要点，编制了《信贷业务操作手册》，从基础资料的收集与审核，贷前调查的重点与要求，贷时审查的内容与要点，贷后检查的频率和内容等方面规范了业务标准和操作要求。三是明确审查审批标准。对调查要点、调查报告、上报资料清单进行了统一规范，根据客户从业性质，结合共性及行业、财务指标特征制定出生产类、商贸类、服务类、工程类、政策创业类、消费类、种养殖类、小额农户类（10万以下）等8大类业务的审查标准。其中：共性指标为借款人的基本情况、信用情况、担保情况，侧重审查借款人的稳定度、还款意愿及第一还款来源；个性指标中：生产类侧重审查借款人行业、存货结构、设备运转、水电费缴纳、纳税销售、用工及上下游客户群体等指标，商贸类侧重审查借款人经营项目、品牌、近三年销售、经营模式、结算方式等指标，服务类侧重审查借款人从业经验、经营地点、核心工作人员、经营项目市场竞争等指标，工程类侧重审查借款人从业经验、挂靠单位资质、应收账款占比、应收账款账龄、用工、工程款回笼等指标，政策创业类侧重审查借款人经营手续的合规、相关政府的批复等指标，消费类侧重审查家庭整体经济实力、首付款比例、还款方式、家庭收入支出比等指标，种养殖类侧重审查借款人从业经验、经验品种、防疫措施、核心技术人员、保险、政府补贴、市场行情等指标，小额农户类侧重审查借款人家庭收入支出比，借款用途等指标。

三、独立审批制度取得的成效
（一）审查效率大幅度提升。独立审批人分担了信贷管理部总经理权限内的部分贷款审批，审批效率大幅度提升。经统计，集中审查审批前，信贷管理部总经理需审查全辖1970户贷款业务；设立独立审批人后，有1330户贷款业务由独立审批人负责审查审批，其中100万元以下的个人贷款996户、200万元以下的公司贷款384户，审批效率得到大幅度提升。同时，信贷流程优化后节点的减少，无纸化审批系统的上线，大大缩短了审查审批时间，提高了工作效率。
（二）标准化作业初显成效。一是通过固化审查标准，审查人员按要求规范操作，客观决策，做到审查行为标准化。二是通过对客户行业的细分，制定了经营类、贸易类、消费类、项目类等八大类调查报告模板及对应的资料上报清单，实现了上报材料的标准化。三是审查审批人员在业务操作中定期根据管理要求，从风险防范角度，动态调整和完善审批标准，紧跟经济金融政策。
（三）调控能力进一步增强。一是信贷风险得到有效防控。通过集中审查，对产能过剩行业进行适度压降，对房地产、平台、异地贷款等进行总量控制，对不符合准入条件的进行否决，有效调控信贷投向，切实防范信贷风险。自2014年初试行独立审批人制度以来，截至2015年3月末，通过集中审查审批风险退出39户、退出金额20727万元；行业压降56户、金额16664万元。二是信贷资产结构有效优化。审查中心定期分析信贷投向和集中度，适时调整信贷结构，优先投向小微企业及三农。截至2015年3月末，我行涉农贷款余额124.98亿元，较年初增加5.26亿元，增幅4.39%；小微企业贷款余额69.51亿元，较年初增加5.45亿元，增幅8.51%，实现“两个不低于”目标。
（四）人员业务素质全面提升。通过专题培训及一对一辅导，每笔贷款审查审批意见反馈及季度信贷简报业务工作点评，客户经理业务操作能力和合规意识得到提升，上报授信材料的退回率明显下降，从集中审查审批初期的60%多降至目前的30%，信贷基础质量显著提升。
四、独立审批工作的深层次探索
根据前阶段独立审批制度运作情况和集中审查审批情况，我行下阶段将把支行行长权限内的自然人贷款客户审批权限全面上收总行，通过“信贷工厂”建设，实现标准化、批量化、电子化、专业化审批。
（一）分级设立独立审批人。根据客户分类、金额标准及业务风险系数等，将独立审批人分为五个级次：一级审批人为支行行长，审批10万元以下的系统不能自动审批通过的自然人贷款；二级审批人专职审批金额较小、业务手续简单的50万元以下个人贷款和100万元以下的公司贷款；三级审批人专职审批200万以下的个体工商户和300万元以下的小微企业贷款；四级审批人专职审批资产及经营规模较大的300万元以下的个人贷款和1000万元以下的企业贷款；五级审批人专职审批大额个人及公司贷款。不同级次的独立审批人在审批过程中不存在上下级关系，仅表明其审批信贷业务的资格和能力。同时探索大额贷款审批人会办制度，五级审批人权限内的贷款由信贷管理部牵头进行集体审议。
（二）推进“信贷工厂”建设。一是建立三大评分模型，实现审批决策科学化。根据信贷业务办理流程，设置个人贷款贷前、贷中、贷后三大评分卡。通过评分卡解决贷款准入、审查审批、贷后管理缺乏参照，没有统一标准的问题。二是建立自动审批模型，实现审批作业批量化。针对小额贷款额小量大的特点，将小额农户及消费类、政策类等特殊授信群体的授信评分卡和额度测算模型嵌入信贷管理系统，实现自动审批。三是强化科技支撑，实现审批作业流程化。借助移动金融办公技术，实现客户经理现场调查、实时传输，集中审查审批中心实时审查审批，流程化作业。（作者系如皋农商行行长）
如  皋：合规风险管理实践与探索
刘  刚
加强合规风险管理的关键是建立一套有效的合规风险管理运行机制。在商务转型过程中，我行通过流程优化与再造，建立“一图七库”流程岗责体系，上线合规管理系统和在线数据分析系统，打造专职合规风险经理队伍，创新合规管理模式，着力构建切合我行合规风险管理实际的运行机制。
一、创新合规风险管理模式的背景
我行传统的合规风险管理模式主要有三个方面的不足：一是采用合规部门+基层兼职合规管理人员的合规管理组织架构。在总行设立独立的合规部门，在基层、部门设置兼职的合规管理职位，但合规部门的独立性和权威性不够，合规检查主要依靠各条线部门人员和兼职合规管理人员检查，二道防线作用不能完全发挥；二是制度流程管理分散，未实现流程与风险点的动态关联管理；三是缺乏合规风险管理的有效抓手和工具。
二、创新合规风险管理的运作模式
我行以商务转型为契机，通过创新合规管理模式，建立专职合规风险经理队伍，由合规管理部对合规检查扎口管理，实现检查的统筹化、专业化，违规问责的标准化，初步打造了适合自身发展的合规风险管理平台。
（一）建立一支队伍，完善合规风险管理架构
建立专职合规风险管理队伍是我行构建高效运作的合规风险管理架构的重要举措，目的是将合规、风险监测关口嵌入到业务经营日常管理中，实施业务前、中台风险控制节点的上收与前移，对合规检查进行集中化和专业化管理，加强第二道防线建设，逐步完善合规风险管理架构。2014年8月份，我行通过公开竞聘，在全行选拔出9名专职合规风险经理，其中支行副行长2名、内勤行长4名、客户经理3名。专职合规风险经理到位后，采取集中培训与自学相结合的方式，快速提升专职合规风险管理队伍的专业素质。一是组织对合规管理系统进行集中培训，使其熟练掌握系统的功能及操作方法，通过试操作再次提出合理化建议，进一步完善系统功能。二是与职能部门的业务骨干共同学习各类规章制度，对风险点进行再次梳理、整合，进一步充实、完善系统的风险点库。三是加强专职合规风险经理队伍管理，制定了《专职合规风险经理管理办法》、《合规风险检查辅导管理办法》，对专职合规风险经理的任职资格、职责、权限、工作要求、考核等进行了明确。一方面，由合规管理部对各项检查进行扎口管理，通过检查资源的有效整合、统筹安排，避免机械劳动、重复劳动，节省人力、物力，提高工作效率，有效解决基层支行疲于应付各类检查的诟病。对于检查发现的问题，统一通报、积分、处罚口径，避免部分职能部门重检查轻处罚甚至不处罚的现象，实现存在问题的集中管理、统一整改，确保存在问题及时整改到位。另一方面，专职合规风险经理分片开展业务辅导，将检查中发现的问题进行汇总、分析，针对薄弱环节进行一对一的业务辅导，传导法律法规的最新动态，传导管理政策、制度、准则，督促所辖机构相关人员遵守各项规章制度，引导全员合规。

（二）上线两个系统，搭建合规风险管理平台
1.合规管理系统（PCM）。为强化合规风险管理的IT支撑，我行开发上线了合规管理系统（PCM）。合规管理系统通过“四大功能”、“五层级使用”、“六大平台”实现被动合规为主动合规、合规管理效率与风险并重、量化持续合规的“三大目标”。
（1）“四大功能”。一是“一图七库”动态管理。一方面，对原有的业务、管理以及支持保障流程和风险点进行梳理、优化和再造。梳理内部规章制度15类、386个，外规1469个，绘制流程图292个，梳理风险点1931个，积分规则2136个，风险案例37个。另一方面，建立了以“标准化的流程地图、岗位说明书、相互关联的风险点库、内外规库、违规事件库、违规积分库、合规考试库和风险案例库”为核心的“一图七库”规范流程岗责体系，形成标准化的流程操作手册，并实现了“一图七库”的动态关联，消除合规管理信息孤岛。二是合规风险全流程管理。以合规风险管理的流程为设计主线，对合规风险进行全流程管理，实现有效防范、控制和化解合规风险。三是合规机制管理。借助系统的合规积分考核功能、合规问责管理功能、合规举报管理功能、合规培训及考试功能，建立了“合规考核、合规问责、合规举报”三大重要机制。四是日常合规工作一站式管理。借助系统的合规咨询、审核、提示、辅导等子功能，实现制度合同审查、案防管理、合规检查管理、合规辅导、合规简报、合规建议、整改跟踪管理、制度流程更新与维护、制度解读等一站式管理。
（2）“五层级使用”。第一层级——员工。进行合规知识学习，合规文件检索，按照流程图操作业务，关注风险点，自查自纠，主动合规。第二层级——职能部门管理人员。及时了解本部门管理的业务流程中发生的风险环节及风险点，针对性地修订制度、改变操作流程或风险控制措施。第三层级——支行管理人员。及时了解本行及本行所有员工的合规情况及排名情况，针对性地采取措施进行风险防控；组织本支行进行合规知识学习、考试。第四层级——合规部门。适时实施合规检查、合规考试、积分管理、监督整改、考核奖惩。第五层级——高管层。及时掌握全行合规状况，督查合规执行情况，根据合规风险状况决策管理。
（3）“六大平台”。系统分为学习、检查、制度、报告、举报、查询等“六大平台”，为有效识别风险、评估风险、计量风险、监测风险提供了强有力的工具。
2.在线数据分析系统（OAP）。在线数据分析系统实现风险预警T+1管理，依照银监会EAST风险模型，建立了我行6大类282个风险监测模型。系统自动对生成的疑点数据派发风险监测任务，合规管理部根据生成任务进行筛选，将可疑数据下发给专职合规风险经理。专职合规风险经理对每日生成的相关风险疑点数据进行分析、筛选、过滤，对需要进一步核实的问题进行跟踪检查，通过检查及时揭示存在问题和风险隐患，及时落实整改措施和防范措施，提高风险防控的时效性和针对性。
（三）实现五个转变，提升合规风险管理能力
1.实现了合规风险全流程管理。采取“专职+兼职+工具”模式，打造全面合规风险管理平台。通过建立专职合规风险经理队伍，完善兼职合规风险经理制度，借助合规管理系统和在线数据分析系统，真正将合规风险的识别、计量、监测、控制贯穿于系统当中，实现合规风险的全流程管理，为完善全面风险管理机制奠定了基础。
2.实现了制度流程优化常态化。采取“检查+分析+优化”模式，对制度流程优化进行常态化管理。通过持续的合规检查，将违规事件录入合规管理系统。对录入系统中的违规事件，分析是人为因素还是制度不合理因素，对制度流程不合理的地方进行优化，去除不必要的流程环节，减少风险点。通过合规检查与结果分析，为各部门管理提出合规建议，定期优化制度流程。
3.构建了全员合规积分库。采取处罚积分与正向积分相结合的方式，构建全员合规积分库。处罚积分采取连带方式，员工违规积分，同时对部门或支行管理人员按比例进行违规积分，提升员工和管理人员的责任心；正向积分主要调动员工学习制度、主动合规的积极性，如合理化建议被采纳的、培训考试成绩优秀的、全年无违规积分的均可获得正向积分，增强员工的主动合规意识。
4.完善了整改督办体系。构建了完整的内、外部检查发现问题的整改督办体系，明确了整改责任部门（人员），通过系统持续跟踪整改完成情况，自动定位整改节点及责任人，并自动形成整改报表，自动统计整改完成率。区别对待违规事件，轻微违规事件经系统推送支行兼职合规风险经理进行自查和整改，较严重的违规事件由专职合规风险经理进行现场检查、处罚，实现存在问题的集中管理、统一整改，有效解决了“整改难”的问题，确保存在问题得到及时有效整改。
5.提高了全员主动合规意识。专职合规风险经理通过合规检查，将查出的问题归类、提炼，每次检查都形成合规报告和合规建议书，给支行、部门提出合规建议，促进支行、部门主动整改。对检查出的问题定期开展合规培训、考试、辅导等多种活动，对主动学习、表现突出的给予正向积分，推动全行员工主动学习规章制度，主动执行规章制度。
三、创新合规管理模式的后续规划
根据前阶段合规管理模式运行情况，我行下阶段一是继续加强专职和兼职合规风险经理两支队伍建设，推动合规管理系统、在线数据分析系统与运营管理、人力资源等管理系统的对接，实现合规风险管理部门与业务、运营、人力资源等部门的联动管控。二是完善风险监测模型和指标监测评估体系，进一步提高合规风险管理的科学性、有效性。三是进一步加强合规文化建设。通过合规检查和合规辅导，引导全员主动开展合规自学与自查，真正使合规文化渗透到经营管理的各个环节，使合规文化理念和内控合规制度“内化于心、固化于制、外化于行”。（作者系如皋农商行副行长）
如皋：探索社区银行新模式  打造普惠金融新格局
吴 慧 阳
如皋农商行在商务转型过程中，以客户为中心，充分发挥地缘优势，不断探索客户服务新模式，通过社区银行的可行性调研、建设、完善等，初步形成了以物理网点、社区银行、自助银行、农村金融综合服务站以及虚拟网点为主要服务渠道的普惠金融新格局，积极打造无空白区、无盲区的地区金融服务网络。

一、社区银行建设背景
随着分析技术、移动互联、云计算等科技因素的崛起，人们的交互方式、消费方式正发生着翻天覆地的变化，不断推动着金融行业服务理念由“服务为王”向“体验为王”转变。由于历史原因，农信社的服务、产品往往较为同质化，渠道、增值服务比较单一，庞大的潜在客户群体需求没有得到充分挖掘。社区银行的模式能打破传统的“等客上门”形式，通过走进社区、贴近客户，为社区居民提供衣食住行、休闲娱乐、商贸往来的便利，让社区居民享受到“金融服务送上门”的体验。通过与社区居民的近距离互动，实现银行与客户双赢的效果。
二、社区银行运作模式
2014年10月8日，我行首家社区银行——金九华府社区支行正式开业，这也是如皋地区的首家社区银行。社区银行的建设与落成是我行以客户为中心的业务平台转型的重点体现之一，即将网点开进居民小区，大力推行便民、利民、惠民的金融服务，通过增强客户体验，让金融服务更贴近老百姓的生活，既赢得了群众口碑，又提升了品牌形象。
（一）选址设计精心巧妙。金九华府社区银行周边包括一所省级初级中学和金九华府、花港新村、东皋新村等居民小区，小区住户共计2346户，是我市城区人口密集地之一。我行在金九华府小区内选择视野开阔，便于寻找的上下两层店面作为建设地址，营业面积共计180平方米。
（二）自助服务一步到位。社区银行主要采取“非现金”业务受理模式，运用远程调控管理现金、非现金业务，提供个人贷款、电子银行、小企业金融、个人理财、便民增值、错时营业等六项服务。其中，个人贷款服务主要包括个人贷款业务咨询、申请、产品介绍等服务；电子银行服务主要是配备了存取款一体机、VTM自助服务机、网银体验机、多媒体自助终端等自助设备，提供开卡、存取款、转账、查询、手机银行、网银、代扣代缴（水费、电费、煤气费、手机充值）签约等服务；小企业金融服务包括企业账户查询、对账单打印、500万以下融资业务咨询、申请、开办企业网银签约等业务；个人理财服务包括个人理财产品预告发布、业务咨询和介绍、理财销售等业务；便民增值服务包括提供各旅行社资讯，代订机票、火车票、酒店住宿，城区各支行网点排号查询，积分兑换，饮料自助售卖，智能诊疗，代收快件、包裹等服务；错时营业主要是电子设备7×24小时全天候服务，人工服务每天10：00—14:00，16:00—20:00，通过提供错时、延时服务，让上班族可以从容感受金融服务的便利。
（三）服务模式独具特色。相较于其他银行社区银行的无人管理模式，我行社区银行服务模式更加灵活，采取1+2+N的组合模式，即1个正式员工持证上岗，由我行软件园支行一名综合柜员担任，主要负责业务宣传、业务办理、活动开展等工作；2个外聘人员常年服务，由外包公司提供两名专职人员，在经过岗前培训和保密协议签约后，由正式员工带领，为客户提供宣传解释、服务引导等工作；N项自助设备随时服务，主要包括自动存取款机（CRS）、远程智能柜员机（VTM）、网银体验机、手机银行体验机、产品宣传智能茶几、自动售货机、智能饮水机、健康体检测量仪等。
（四）开展活动贴近居民。为了拉近与社区居民的距离，开展“便民体检送健康”活动，向社区居民发放免费体检单1000余份，居民可在我行社区银行进行仪器体检测量，还可于指定日期（每周二次）至社区银行进行现场专家坐诊。社区银行自建立以来，多次与客户开展互动活动，成为社区生活圈中的一个环节。
三、社区银行主要成效
经过近半年的运营，我行社区银行运行稳定，获得了附近居民的喜爱与推崇，也促进了业务的发展。
（一）社区银行收效良好。金九华府社区银行充分利用社区网络，为周边商户和居民配套金融产品，积极开展丰富的客户互动活动，将银行功能融入社区生活，使得我行成为附近社区金融生态系统的一个中心节点。目前，金九华府社区银行已经成为社区居民生活中不可缺少的一部分，截至2015年3月末，通过5个多月的努力，新收集社区居民信息1100户，完善原有信息363户，银行借记卡开卡数量460张，短信签约443笔，办理理财业务60笔，贷款线上线下服务54笔，合计509万元，健康体检区服务客户511人次，建立客户健康档案461份，增强了客户黏度。
（二）地缘优势发挥效应。金九华府社区银行为我行软件园支行的二级支行，截至2015年3月末，软件园支行较年初新增存款8430万元，完成全年任务的106%，这是三年来该支行同比完成最好的一年。据不完全统计，新增储蓄存款中有40%来自金九华府、花港新村、东皋新村三个小区的居民，这些居民大多数在金九华府社区银行登记过个人信息，我行再将客户信息建档并导入客户关系管理系统（CRM），提高客户信息的识别、反馈以及分析利用能力，加强客户分层分类，为不同客户提供有针对性的综合金融服务方案，提高销售成功率。
四、社区银行的深层次探索
今后，我行将把社区银行作为网点布局规划与建设的新方向，在居民小区、商贸区建设“人+机具”模式的社区银行。下阶段的工作中，一方面将继续选择辖内居民集中但金融服务相对缺乏的地区作为我行社区银行的建设地，尽可能的将我行金融服务送到老百姓的家门口，为老百姓提供便利；另一方面进一步加强社区银行的建设与全行业务工作有效融合，使其成为全行实现普惠金融发展的重要环节。
（一）加快社区银行建设。如皋地处东部沿海与长江T型交汇处北岸，现辖11个镇、3个街道、347个村（居）、1个国家一类口岸、1个国家级开发区和1个省级高新技术产业开发区，总人口145万。随着城镇化建设的推进和新型社区的发展，大型居民集中区正不断涌现，我行坚持做深做透本土市场的战略方向，加强网点布局规划，盘活存量，把好增量，不断调整优化网点布局，2015年计划新建7个社区银行。
（二）便民服务长效发展。深入推进“三大工程”建设，不断丰富金融便民进村入社区工程，2015年新建7个社区银行外，还将设立离行式自动柜员机20个，不断完善传统网点服务功能，增强自助设备和智能化电子设备，提升客户体验度，完善150个金融综合服务站功能，增加代收水电费功能。
（三）丰富社区银行功能。通过建立社区图书角、开展艺术周末、商贸信息发布、健康诊疗等活动，积极与客户互动，分析客户的潜在金融需求，为客户提供个性化、有针对性的综合金融服务；通过对客户信息的动态建档，运用客户关系管理系统，及时分析、利用客户数据，实施精准营销；通过为客户提供错时、延时金融服务，提供与居民的“衣食住行”息息相关的生活便利服务，让客户享受更多增值服务，增加客户粘度，提高我行知名度和影响力。（作者系如皋农商行零售业务部总经理）

(责任编辑：开军义)